物流案例：erp系統(tǒng)操作成功案例之美菱“掃雷”

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　　用什么來規(guī)避的風(fēng)險，是企業(yè)首要考慮的問題。從erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的選型、實施到上線，其間“隱藏著”數(shù)不清的“雷區(qū)”，不少企業(yè)正是由于實施不當(dāng)而折戟沉沙。美菱在實施中摸索出了一套erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程風(fēng)險規(guī)避機制，從前期的可行性分析到erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程選型、實施和上線后的系統(tǒng)改進，處處用制度有效規(guī)避著各種可能的風(fēng)險。

　　案例故事“不上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程是等死，上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程是找死。”對erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施中的風(fēng)險，走過這一遭的人總有一肚子苦水要倒。合肥美菱股份有限公司信息主管楊大寨在“倒苦水”的同時，還摸索出了一套erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施中的風(fēng)險規(guī)避機制。從美菱erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程身上，人們或許能找到一些“躲避雷區(qū)”的“真經(jīng)”。

　　erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程不是拔苗助長早在1998年，美菱就有了上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的意向，國內(nèi)外的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程供應(yīng)商也不斷到美菱“狂轟爛炸”。當(dāng)時在美菱內(nèi)部圍繞上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程是否可行產(chǎn)生了激烈的爭論，其實這種爭論在其他企業(yè)也時常發(fā)生，只不過美菱沒有就erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程論erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程，而是圍繞企業(yè)管理基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)、資金條件、人員素質(zhì)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)等一套erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程可行性評估指標剖析企業(yè)的現(xiàn)狀，最后達成了一個共識：美菱需要erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程，但還不具備上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的條件，當(dāng)前最需要的是OA系統(tǒng)。

　　當(dāng)時楊大寨剛剛從安徽大學(xué)計算機專業(yè)碩士畢業(yè)到美菱公司?；貞浧甬?dāng)時的情況，楊大寨說：“爭論的起源是美菱究竟應(yīng)該先上MIS再過渡到erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程，還是直接上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程，經(jīng)過爭論大家一致認為，如果上馬erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程將面臨著很大的風(fēng)險，因為多數(shù)員工還沒有使用計算機的習(xí)慣，公司的計算機基礎(chǔ)設(shè)施也比較薄弱，還沒有建立完整的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程成功率低的一個重要原因是不少企業(yè)在上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程前，缺乏像美菱這樣的可行性評估，對企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境認識不夠、準備不足，帶有一定的盲目性。信息化有其自身的發(fā)展規(guī)律，不能超越發(fā)展的階段性，否則就面臨拔苗助長的風(fēng)險”。

　　從OA開始做起1999年美菱建立了一個高效、安全的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的主干網(wǎng)達千兆，還有Oracle等大型數(shù)據(jù)庫軟件。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建立不僅提高了員工的計算機使用水平，強化了流程意識，更重要的是OA系統(tǒng)本身包含了很多erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的思想，為日后上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程奠定了基礎(chǔ)。多數(shù)單位OA系統(tǒng)用的是PC Server，而在美菱的OA系統(tǒng)里卻采用了Sun的小型機，把業(yè)務(wù)部門的計算機應(yīng)用水平從Windows 2000一下子提升到了Unix的水平上。盡管當(dāng)時遇到的壓力很大，卻為后來的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)維護打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　在此期間，美菱還請廣東的一家咨詢公司對其整體的管理模式進行了咨詢，并做了重組診斷，將管理規(guī)范化，同時也做了一些編碼的工作。后來在erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施中，美菱發(fā)現(xiàn)，這項工作對美菱基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理起到了關(guān)鍵性的作用。他們認為erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程本身只是固化企業(yè)先進管理思想的工具，只要實施了erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程所包含的管理思想，即使不上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程，也照樣能提高企業(yè)管理水平。

　　上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的“火候”到了2000年，美菱感到上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的“火候”到了。一方面美菱已經(jīng)形成了一些獨具特色的管理模式，如三維動態(tài)目標管理法、以科技驅(qū)動為主線的成本管理等，這些美菱獨創(chuàng)的管理模式需要用軟件固化下來;另一方面，美菱公司已經(jīng)建成了倉庫庫存網(wǎng)、銷售公司開票網(wǎng)、財務(wù)電算化網(wǎng)、CAD網(wǎng)等，系統(tǒng)之間由于缺乏有效溝通而形成了嚴重的“信息孤島”。一般說來，訂單生成后應(yīng)立即生成應(yīng)收賬款，但因為各個部門的系統(tǒng)是分開的，銷售人員把訂單交給倉庫，倉庫人員把貨物發(fā)出去以后，把發(fā)貨單交給財務(wù)部門，財務(wù)人員再根據(jù)貨物的價值錄入才形成應(yīng)收賬款，嚴重影響了工作效率和資源的共享。

　　erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的選型總是一個“痛苦”的過程，這種“痛苦”實際也是選型的風(fēng)險，主要來自兩個方面：一是明確企業(yè)需要什么樣的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程，列出具體的需求指標;二是從眼花繚亂的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程市場上找到最接近自己需求的軟件。目前市場上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程多如牛毛，有國內(nèi)的、國外的;有完整型的，有不完整型的;有支持離散型企業(yè)的，有支持流程型企業(yè)的。楊大寨的經(jīng)驗是，既不能單憑erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程供應(yīng)商的“花言巧語”也不能“跟著感覺走”，而是充分考慮erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)的規(guī)模、層次和完整性，將自己的內(nèi)部環(huán)境和erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程軟件的特點進行溝通。美菱把這種溝通稱為“握手”，為了防范選型的風(fēng)險，美菱設(shè)計了一個“握手”體系。一方是美菱現(xiàn)有管理水平、生產(chǎn)技術(shù)條件、人員資源狀況等，另一方是軟件功能的滿足程度、軟件技術(shù)實現(xiàn)水平、實施服務(wù)質(zhì)量、投入產(chǎn)出效益指標等。

　　美菱最迫切需要erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的三個部門是銷售、財務(wù)和庫存。以銷售為例，由于容積為181升的美菱冰箱在市場上比較暢銷，所以美菱在這個容積上就有10種不同的變異品種，這造成了銷售、賬務(wù)以及物流方面的困難。根據(jù)需求，美菱在產(chǎn)品招標說明書中最重要的一條就是：銷售、庫存與財務(wù)的內(nèi)部邏輯一定要做好，必須能實現(xiàn)無縫連接。在同當(dāng)時來競標的幾乎所有國內(nèi)廠商的接觸中，美菱深刻地感覺到了國內(nèi)外軟件的差異，“國內(nèi)軟件比較適合國內(nèi)企業(yè)的特殊情況，有專門的解決方案;國外軟件的特點就是集成性好?！苯?jīng)過綜合評定后，美菱將目標鎖定在Oracle、JDE和西安博通三家，但由于當(dāng)時作為另外一個重要因素—軟件企業(yè)的可持續(xù)運營，美菱最終選定了Oracle，同時選擇了志杰科技負責(zé)整個項目的咨詢實施工作。

　　補上管理這一課需求分析是實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的頭道坎，本應(yīng)由業(yè)務(wù)部門唱主角，現(xiàn)實中卻不得不由IT部門推動。在多數(shù)企業(yè)，IT部門只是一個技術(shù)部門，平時主要負責(zé)網(wǎng)絡(luò)的維護、計算機維修等，基本沒有管理的職能，在不少員工看來，地位要“低”業(yè)務(wù)部門一等。于是，在上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的時候，IT部門經(jīng)常遇到一個共同的難題——推不動業(yè)務(wù)部門。美菱也沒能跳過這個坎，楊大寨說：“去年下半年，有一段時間實在推不動了，后來公司派黃大年副總裁專門抓erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施，并成立了由黃大年任項目經(jīng)理的項目實施小組，才順利推行下去?！痹谛枨蠓治鲭A段，對CIO來說，困難經(jīng)常來自業(yè)務(wù)部門的配合不力，而最大的挑戰(zhàn)卻來自如何準確把握erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程帶來的先進管理思想和企業(yè)管理現(xiàn)狀之間的度，究竟哪些需要改業(yè)務(wù)流程，哪些需要改軟件，這就要靠CIO對IT技術(shù)、企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解來決定。原來，美菱的信貸需要兩級審批，就是銷售公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，再報財務(wù)審批，而在Oracle的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程里只有一個流程，是一級審批。當(dāng)時雙方產(chǎn)生了激烈的爭論，美菱不愿意修改業(yè)務(wù)流程，而Oracle也不愿意修改自己的軟件。雙方開會討論了幾天，最后報到了黃大年的手中。黃大年提出了一個觀點，以O(shè)racle的標準業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，針對每一個實際情況進行改進和完善，保證業(yè)務(wù)流程的設(shè)計合理和暢通，在主要流程設(shè)計方面，兼顧提高效率和加強內(nèi)部管理兩方面的需要。在這樣的觀點指導(dǎo)下，經(jīng)過反復(fù)討論，最后美菱把兩級審批變成了一級審批。

　　作為一個大型企業(yè)的CIO，最重要的職責(zé)不是編軟件，而是用IT技術(shù)推動實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。在黃大年的領(lǐng)導(dǎo)下，楊大寨明顯感覺到了自己管理上的不足，現(xiàn)在楊大寨正在攻讀在職MBA，努力補上管理這一課。

　　控制二次開發(fā)的風(fēng)險長虹集團信息管理處黃東進處長認為，先進的信息系統(tǒng)“只可欣賞，不可模仿”，企業(yè)花錢買了硬件、軟件并不等于提升了競爭力。真正提升競爭力在于結(jié)合自己的業(yè)務(wù)對系統(tǒng)進行二次開發(fā)，形成自己的應(yīng)用平臺。在企業(yè)的個性化文化、業(yè)務(wù)流程和軟件的標準流程之間，如何取舍?就需要CIO憑著自己對企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流程的理解去定奪。楊大寨說，把握這個“度”就要從不同的實施階段、開發(fā)的難度、對改進流程的幫助程度等方面考慮二次開發(fā)的量。

　　楊大寨在二次開發(fā)的過程中始終堅持兩個原則，一是盡量說服業(yè)務(wù)部門使用erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)原有的功能跟蹤數(shù)據(jù)，使用erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)的報表作為企業(yè)內(nèi)部的傳遞表格，這是企業(yè)業(yè)務(wù)部門改進流程最基本的，如果連這一點都做不到，要改進企業(yè)流程就更難了;另一個原則是對實施起到積極推進作用的才做，有時候一個報表中某一字段用途的改變，可能直接影響到該部分功能是否用起來。拿國內(nèi)最復(fù)雜的退貨程序來說，商場將不好賣的產(chǎn)品退到公司時，是需要開具退稅證明的，因為產(chǎn)品送到商場時，美菱已經(jīng)交了17%的增值稅，因此必須拿了退稅證明去稅務(wù)局退稅。在Oracle系統(tǒng)中，貨退回來系統(tǒng)就會自動沖減應(yīng)收，但實際操作中只有獲得退稅證明后，才能確認退貨，軟件流程與實際操作間存在著銜接難題。最后只好設(shè)計虛擬庫存軟件，客戶退貨以后先存放到虛擬庫存里，等退稅以后再放回到實際庫存里。

　　明確責(zé)任范圍在erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施中，軟件供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和用戶之間不“吵架”幾乎是不可能的，美菱也不例外。去年冬天系統(tǒng)測試完以后，在即將上線的前夕，有一段時間發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)特別慢。楊大寨說：“本來B/S架構(gòu)要比C/S架構(gòu)慢一些，但已經(jīng)慢到不能容忍的地步，如果不是顯示狀態(tài)的漏斗一直在轉(zhuǎn)，當(dāng)時還真以為死機了”。當(dāng)時找服務(wù)供應(yīng)商志杰公司，志杰說沒有Oracle的源代碼無能為力;找Oracle，由于人員的更迭等也沒有人來，這時楊大寨夾在中間受到了各方面的壓力，甚至包括美菱總裁張巨聲對進度的催促。曾經(jīng)有人這樣說，erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程是什么?erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程原來是一個技術(shù)產(chǎn)品，但“?！钡袅恕：髞?，Oracle派了一個資深工程師來，在軟件上打了個補丁，才使問題得以解決。

　　現(xiàn)在回過頭來分析這件事，楊大寨覺得實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程之初就必須明確軟件供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和用戶三方的責(zé)任和義務(wù)。軟件供應(yīng)商提供軟件以后還要負責(zé)系統(tǒng)的升級，服務(wù)供應(yīng)商要協(xié)助用戶討論流程，把軟件實施到企業(yè)中去。用戶提供數(shù)據(jù)，關(guān)鍵的流程要自己去處理，同時，在erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施過程中，企業(yè)要培養(yǎng)出自己的IT隊伍，不僅是計算機人員，還包括業(yè)務(wù)部門懂計算機的骨干，因為以后系統(tǒng)的維護和升級主要由業(yè)務(wù)部門自己完成。

　　持續(xù)改進的風(fēng)險經(jīng)過七八個月的努力，美菱erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程終于在今年一月成功上線。現(xiàn)在三大模塊的運行基本正常，楊大寨說：“如果運行好的話，一年內(nèi)效益就會顯現(xiàn)出來，現(xiàn)在才運行了五個月，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)在快速應(yīng)答客戶詢問、縮短交貨周期、降低庫存等方面明顯感覺到了效率的提高，但現(xiàn)在還無法用數(shù)字來證明。”以前，設(shè)計、庫存、銷售和財務(wù)各有一套產(chǎn)品編碼，互相看不懂，在上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的過程中，統(tǒng)一了各部門的編碼原則，現(xiàn)在不管哪個部門，只要一看到代碼就知道這是哪種型號的電冰箱，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)。

　　但erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程成功上線并不意味著萬事大吉，還存在著很多持續(xù)改進的風(fēng)險。就像病人出院的時候，醫(yī)生總會宣布手術(shù)成功，但病人能否健康生存下去，既要靠手術(shù)本身的成功度，也要靠出院以后的保養(yǎng)等;如果病人出院三天就舊病復(fù)發(fā)，大概不能算手術(shù)成功。楊大寨說，隨著erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程應(yīng)用的不斷深入，不斷挖掘erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)的功能以滿足企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項目組的一項重要工作。但最大的風(fēng)險還是來自個別業(yè)務(wù)部門甩不掉老系統(tǒng)，“如果他們不用我們就白做了?！彼袁F(xiàn)在美菱是強制實施，不用erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)就無法出訂單，就要下崗。

　　不過，在美菱的信息化闊步向前的同時，楊大寨也看到了后方的不足并加緊彌補，“現(xiàn)在看來，當(dāng)時在erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施時，參與比較多的是銷售、財務(wù)和庫存三個部門，然而現(xiàn)在看來這其中有個缺陷，實際上設(shè)計部門應(yīng)該參與進去。因為erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程最原始的東西在于設(shè)計，很多數(shù)據(jù)源于此，設(shè)計BOM有個產(chǎn)品編號，但它和erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程中的產(chǎn)品編號對不上，問題出現(xiàn)了，現(xiàn)在反過來看是個空缺，目前我們正加緊整合這塊，將設(shè)計部門拉進來，并計劃用Oracle的PDM管理集成原有設(shè)計系統(tǒng)，從而排除這個后顧之憂?！奔夹g(shù)分析美菱實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的方法論可行性分析在上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程前，美菱進行了長時間的論證，認為在管理和技術(shù)上是可行的。主要理由有三方面：首先，在美菱的發(fā)展過程中，形成了獨具美菱特色的管理新模式，需要用軟件固化下來;其次，計算機應(yīng)用已經(jīng)開展了多年，積累了一定的經(jīng)驗，特別是對作為應(yīng)用基礎(chǔ)的標準化工作、管理基礎(chǔ)工作，產(chǎn)生和積累了很多有效方法;另外，美菱的信息系統(tǒng)建設(shè)準備工作比較早，有較好的群眾基礎(chǔ)。

　　實施思路與步驟本著整體規(guī)劃、分步實施、重點突破、建用結(jié)合的原則，美菱根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和實際情況，將erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的實施分幾個階段逐步進行。

　　第一階段：實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程分銷管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)，將條碼系統(tǒng)同分銷系統(tǒng)結(jié)合起來; 第二階段：實施生產(chǎn)制造，實施部分客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和呼叫中心，以強化售后服務(wù)系統(tǒng); 第三階段：磨合生產(chǎn)制造、分銷系統(tǒng)，建立電子商務(wù)平臺; 第四階段：實現(xiàn)商務(wù)智能系統(tǒng)分析和全部客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

　　切入點分銷是erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程管理軟件的入口部分，企業(yè)的一切生產(chǎn)、采購等經(jīng)營活動的制高點在銷售，符合以銷定產(chǎn)的觀點。分銷系統(tǒng)的先期實施同今后erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程其他系統(tǒng)(如生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈等系統(tǒng))的接口沒有矛盾。此外美菱大銷售觀的思想，銷售是籠頭，市場是關(guān)鍵。

　　實施范圍銷售業(yè)務(wù)操作覆蓋到辦事處，即銷售業(yè)務(wù)、信息匯集辦事處后處理;庫存管理等操作覆蓋到所有內(nèi)、外倉庫;售后服務(wù)管理業(yè)務(wù)操作覆蓋到辦事處一級，即下級信息在匯總到辦事處后處理;財務(wù)業(yè)務(wù)與信息處理隨銷售業(yè)務(wù)、庫存管理與售后服務(wù)管理范圍延伸。

　　功能模擬環(huán)節(jié)模擬以erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程軟件功能為主，在實施顧問的指導(dǎo)下采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而不是由實施人員(項目核心成員)將各部門的業(yè)務(wù)全部拿過來做模擬，因為部門的某些業(yè)務(wù)并不需要利用erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程軟件功能來實現(xiàn)。

　　在初期的功能模擬時應(yīng)把握好模擬深度的控制，既不要太粗，也不要太細，主要的流程走通就可以了，不必細到流程的所有入口及出口，或者期望在模擬階段就將未來的執(zhí)行流程全部定好。

　　數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)收集、整理時應(yīng)在顧問的指導(dǎo)下運用一些技巧，有些可以先輸入電腦再打印出來檢查，有些必須先形成文檔再輸入電腦，而不可千篇一律。起初數(shù)據(jù)處理時要考慮期初數(shù)據(jù)的截止點和時間差，如應(yīng)收、應(yīng)付的結(jié)賬日期可能與庫存的結(jié)賬日期有差異，錄入時要考慮好順序。

　　系統(tǒng)并行環(huán)節(jié)并行環(huán)節(jié)最主要的是控制好時間，并行時間越短，erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程項目的成功率就越大。并時時期業(yè)務(wù)部門一般都是先做舊系統(tǒng)，再做erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)，這時他們并不習(xí)慣看erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準，所以erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有可能得不到及時跟蹤，時間長了，erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)數(shù)據(jù)的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統(tǒng)。因此，并行時間不能拖得太長，最好不要超過三個月。

　　摸清erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程里的陷阱世界觀決定著方法論，方法論體現(xiàn)著世界觀。實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程也一樣，erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程里所包含的豐富管理思想，決定了erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的實施方法與以前的MIS系統(tǒng)有著根本的區(qū)別。實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的全過程，要站在企業(yè)全局管理的高度上，在IT技術(shù)和管理之間走平衡。

　　楊大寨大學(xué)學(xué)的是計算機，又教過7年書，采訪中，我們覺得他是個明白人，對erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程思路很清晰，他始終強調(diào)著實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的方法，而很少談及自己為美菱付出的艱辛和痛苦?！澳壳皣鴥?nèi)眾多企業(yè)都在實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)，但成功率不高，多數(shù)原因是對erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)沒有足夠的認識，在實施前和實施中缺乏對風(fēng)險的有效控制。就像一個在黑暗中行進的人，連前進路上有沒有陷阱都不知道，不小心掉進陷阱也就不足為奇了?！眅rp系統(tǒng)培訓(xùn)教程本身是以MRPⅡ為基礎(chǔ)的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，而美菱又是一個以生產(chǎn)家電為主的標準的制造型企業(yè)，在看似平常的實施過程中，美菱緊緊扣住erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施的方法論，摸索著每一步前進中的風(fēng)險，并用制度加以防范。其實，美菱在erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程實施中規(guī)避風(fēng)險的道理并不復(fù)雜，但大多數(shù)企業(yè)恰恰忽略了這些看似簡單的道理，重復(fù)著一個又一個“低級”的風(fēng)險。