我們是否真正的了解到了營(yíng)銷的本質(zhì)

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 　　我們是否真正的了解到了營(yíng)銷的本質(zhì)

　　一家世界500強(qiáng)企業(yè)招聘職員，面試時(shí)主考官問(wèn)了這樣一道算術(shù)題：10減1等于多少?文件管理系統(tǒng)告訴一些應(yīng)試者神神秘秘地趴在主考官的耳邊說(shuō)：“你想讓它等于幾，它就等于幾。”

　　還有人自作聰明地說(shuō)：“10減1等于9，就是消費(fèi);10減1等于12，那是經(jīng)營(yíng);10減1等于15，那是貿(mào)易;10減1等于20，那是金融;10減1等于100，那就是賄賂。”

　　只有一個(gè)應(yīng)試者回答等于9，還有點(diǎn)猶猶豫豫。主考官問(wèn)他為什么，這位應(yīng)試者說(shuō)：“我怕照實(shí)說(shuō)，會(huì)顯得自己很愚蠢，智商低。”結(jié)果這個(gè)“愚蠢”的應(yīng)試者被錄取了。事后有人問(wèn)主考官為什么會(huì)出這道題。主考官說(shuō)，我們公司的宗旨就是“不要把復(fù)雜的問(wèn)題看得過(guò)于簡(jiǎn)單，也不要把簡(jiǎn)單的問(wèn)題看得過(guò)于復(fù)雜”。

　　10—1=9，本是很簡(jiǎn)單的問(wèn)題?？晌覀儏s經(jīng)常絞盡腦汁賦予它種種想當(dāng)然的意義，卻忽略了事物最原始的本質(zhì)含義。

　　追求效率，是企業(yè)的根本。而簡(jiǎn)單、直接的管理是達(dá)到高效的基礎(chǔ)。杰克.韋爾奇曾說(shuō)：世上沒(méi)有什么絕對(duì)真理和管理秘笈，最直接、最簡(jiǎn)單的管理辦法，往往才是最有效的管理方法。百事可樂(lè)有這樣一個(gè)流程優(yōu)化精簡(jiǎn)原則：“崔西定律”。崔西定律是指：任何工作的困難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。例如完成一件工作需要四個(gè)執(zhí)行步驟，則工作的困難度就是16，而完成另一工作需5個(gè)步驟，則此工作的困難度就是25，所以要盡量簡(jiǎn)化工作流程。

　　在百事可樂(lè)公司，員工堅(jiān)信能省就省的工作原則，一定能夠減少工作的延誤，一定能提高工作的效率，節(jié)省大量的時(shí)間，做更有價(jià)值和重點(diǎn)的項(xiàng)目。

　　在一次中國(guó)營(yíng)銷高峰論壇上，很多企業(yè)對(duì)可口可樂(lè)公司驕人的市場(chǎng)業(yè)績(jī)與卓越的品牌塑造羨慕不已，紛紛向該銷售經(jīng)理取經(jīng)，該銷售經(jīng)理說(shuō)，實(shí)際上，對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，我們市場(chǎng)戰(zhàn)略其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是重視市場(chǎng)終端鋪貨率，通過(guò)不斷提高市場(chǎng)鋪貨率形成與消費(fèi)者市場(chǎng)互動(dòng)，既方便消費(fèi)者購(gòu)買，也通過(guò)高鋪貨率傳遞成熟的品牌信息與系統(tǒng)的品牌價(jià)值。

　　可口可樂(lè)銷售經(jīng)理的發(fā)言讓國(guó)內(nèi)很多營(yíng)銷大腕面面相覷，原來(lái)真正的營(yíng)銷卻是這么簡(jiǎn)單既不是驚天動(dòng)地的大策劃，也不是靠胡言亂語(yǔ)的大傳播，更不是依靠什么切割、插位，扎扎實(shí)實(shí)抓好產(chǎn)品、渠道、終端才是市場(chǎng)成功的關(guān)鍵!

　　簡(jiǎn)單，可以加快工作的節(jié)奏，抓住事情的重點(diǎn)，減少在盲目的、混亂中出錯(cuò)。

　　美國(guó)管理大師唐德?tīng)?c在《提高生產(chǎn)效率》提出了提高效率的三大原則，就是當(dāng)你處理任何工作時(shí)必須自問(wèn)：能不能取消它?能不能與別的工作合并?能不能用簡(jiǎn)便的東西代替它?這三個(gè)原則就是要求要將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化。

　　諾基亞公司本來(lái)是個(gè)涉及著機(jī)械工程、化學(xué)制品、燈泡、鋁、電容和塑料等制造業(yè)及電廠等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。然而這么多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也給諾基亞提出了一個(gè)很大的難題，那就是公司受到資源的限制，難以建立起各領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品沒(méi)有特色，在美國(guó)與日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊下，諾基亞的效益大幅滑坡。特別是在一些傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)的平均回報(bào)越來(lái)越無(wú)法讓人滿意，而諾基亞在這樣的產(chǎn)業(yè)中的平凡表現(xiàn)更注定它只能走下坡路，更別說(shuō)什么發(fā)展壯大了，對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，改革已經(jīng)勢(shì)在必行。

　　就在此時(shí)，奧利拉接管諾基亞以后便抓住時(shí)機(jī)，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，當(dāng)時(shí)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始在歐洲流行，奧利拉認(rèn)定數(shù)字化通訊設(shè)備將在未來(lái)市場(chǎng)上大有作為，因此他果斷地將公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到電信設(shè)備的生產(chǎn)上，合并、賣掉一些公司，放棄橡膠、電纜等非核心業(yè)務(wù)，集中精力與資源發(fā)展電信業(yè)務(wù)。從此諾基亞公司走上了產(chǎn)業(yè)單一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。將主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就是諾基業(yè)從一個(gè)不知名的廠家迅速成長(zhǎng)為國(guó)際三大電信巨頭之一的首要秘訣。這就是著名的“奧利拉”現(xiàn)象。

　　在管理工作中，人們之所以常常忙的焦頭濫額，又沒(méi)有工作效率，其主要原因就是將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化了。所以，確

　　定目標(biāo)，簡(jiǎn)單直接一直是保持高效率的基本原則。

　　麥肯錫公司曾經(jīng)得到過(guò)一次沉痛的教訓(xùn)：該公司曾經(jīng)為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結(jié)束的時(shí)侯，麥肯錫的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

　　在電梯間里遇見(jiàn)了對(duì)方的董事長(zhǎng)，該董事長(zhǎng)問(wèn)麥肯錫的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：“你能不能說(shuō)一下現(xiàn)在的結(jié)果呢?”由于該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒(méi)有準(zhǔn)備，而且即使有準(zhǔn)備，也無(wú)法在電梯從30層到1層的30秒鐘內(nèi)把結(jié)果說(shuō)清楚。

　　最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時(shí)間內(nèi)把結(jié)果表達(dá)清楚，凡事要直奔

　　主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認(rèn)為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要?dú)w納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。