項(xiàng)目型制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般以銷售業(yè)務(wù)為起始

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 　　項(xiàng)目型制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般以銷售業(yè)務(wù)為起始，

　　以售后服務(wù)業(yè)務(wù)為結(jié)束，中間貫穿以項(xiàng)目計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、配套采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)等業(yè)務(wù)過程。文檔管理軟件在各業(yè)務(wù)流程階段，項(xiàng)目型制造企業(yè)業(yè)務(wù)管理需求重點(diǎn)各不相同。

　　產(chǎn)品銷售階段最主要的是給出合理且具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)和承諾用戶可以接受的交貨期。

企業(yè)的銷售人員需要能夠參考相近歷史產(chǎn)品的成本情況，向客戶提供合理的報(bào)價(jià)，并根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營情況向客戶承諾合理的交貨期。企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)人員也需要參與到本過程中，對(duì)項(xiàng)目合同的技術(shù)可行性、交付進(jìn)度安排等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)審。也就是說一個(gè)完整的工作要跨越多個(gè)職能部門，各部門之間存在大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，然而現(xiàn)在很多企業(yè)在跨部門協(xié)調(diào)和溝通上存在很大問題。

　　現(xiàn)在很多制造企業(yè)整體運(yùn)作管理還是按照傳統(tǒng)制造企業(yè)的運(yùn)作模式進(jìn)行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡(jiǎn)單化、專業(yè)化基礎(chǔ)上，與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的“金字塔”型的職能型的組織結(jié)構(gòu)。有限的人力資源和時(shí)間都消耗在不能創(chuàng)造價(jià)值的溝通工作上，并且組織內(nèi)部溝通的信息鏈長(zhǎng)，導(dǎo)致信息傳遞速度慢，容易導(dǎo)致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的時(shí)間，如果不進(jìn)行充分的溝通，很明顯會(huì)影響工作的進(jìn)程，影響整個(gè)工作的生命周期，造成工作拖期。

　　對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)，

應(yīng)改進(jìn)企業(yè)管理模式，導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式，擬定公司項(xiàng)目化管理流程。項(xiàng)目管理流程通過對(duì)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行分類，根據(jù)公司資源配置，組建適合企業(yè)開展項(xiàng)目的組織形式，按項(xiàng)目的分解對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。相比而言，企業(yè)項(xiàng)目化管理流程是企業(yè)管理流程的一種，是引入項(xiàng)目化管理方式后產(chǎn)生的新流程

　　通過項(xiàng)目管理模式的引入，

以項(xiàng)目管理分類對(duì)企業(yè)各類項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分，對(duì)企業(yè)的各種資源按照項(xiàng)目的重要程度、優(yōu)先權(quán)進(jìn)行合理的資源配置，從而把項(xiàng)目化管理作為企業(yè)流程的延伸，以明確的項(xiàng)目管理理念，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)資源的利用率和有效性。

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，

產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝人員需要系統(tǒng)的知識(shí)重用手段，以根據(jù)歷史產(chǎn)品或基型產(chǎn)品情況，快速高效地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)或變型。配套采購階段，采購人員一方面需要基于歷史經(jīng)驗(yàn)，對(duì)采購提前期較長(zhǎng)的物資進(jìn)行預(yù)測(cè)性采購;另一方面要與產(chǎn)品開發(fā)工作緊密結(jié)合，盡早彌補(bǔ)采購預(yù)測(cè)遺漏情況。

　　鑒于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段知識(shí)重用、配套采購階段經(jīng)驗(yàn)參考的需求，企業(yè)要記錄并比較歷史產(chǎn)品的配置情況，管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、變更工作相關(guān)數(shù)據(jù)與流程，定義零部件在各件(批)產(chǎn)品的使用有效性。項(xiàng)目型企業(yè)需要構(gòu)建項(xiàng)目知識(shí)庫作為顯性知識(shí)共享平臺(tái)，以便于將項(xiàng)目的成果更多落實(shí)到平臺(tái)中，成為可積累和可重用的資源，最大限度的在各級(jí)員工中實(shí)現(xiàn)共享，為項(xiàng)目開展提供比較好的資源支撐。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)階段，

由于每件(批)產(chǎn)品之間存在較大差別，項(xiàng)目型制造企業(yè)需要具有較好的柔性生產(chǎn)能力。

　　產(chǎn)品發(fā)運(yùn)階段，

項(xiàng)目型制造企業(yè)往往需要派出專門人員去對(duì)所發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝、調(diào)試、培訓(xùn)。在產(chǎn)品發(fā)運(yùn)后，需要對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行核算，考核項(xiàng)目績(jī)效。

　　售后維護(hù)階段，

項(xiàng)目型制造企業(yè)需要為互不相同的每件(批)售出產(chǎn)品有針對(duì)性地提供產(chǎn)品配件與個(gè)性化服務(wù)。這不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來新增收入，還能夠提高客戶滿意度與忠誠度，為后續(xù)產(chǎn)品銷售打下良好基礎(chǔ)。

　　制造企業(yè)一般設(shè)有采購、銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝質(zhì)量、安全、行政管理等職能部門，實(shí)現(xiàn)著包括試產(chǎn)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量檢驗(yàn)、產(chǎn)品營銷等諸多日?；顒?dòng)，在這些生產(chǎn)和職能部門的日常運(yùn)作中，更多的是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)指導(dǎo)，由各種規(guī)范用以支撐日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，當(dāng)在同一活動(dòng)中，不同部門發(fā)生沖突時(shí)，不能很好的得到解決，往往事情是一拖再拖，最后甚至?xí)绊懻麄€(gè)項(xiàng)目的交貨期。

　　因?yàn)樵S多企業(yè)仍然為職能型組織架構(gòu)，未能建立起項(xiàng)目型或矩陣型組織架構(gòu)，沒有真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)理職位。職能型組織里的每個(gè)職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，使整個(gè)組織具有一個(gè)狹隘性，不注重與其它部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，很少有相互有益的溝通,會(huì)妨礙信息流動(dòng)，在項(xiàng)目生命周期內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)信息共享。

　　項(xiàng)目管理過程按照兩個(gè)維度進(jìn)行了分類：知識(shí)領(lǐng)域和過程組。知識(shí)領(lǐng)域分別是核心知識(shí)領(lǐng)域的范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理，輔助知識(shí)領(lǐng)域的人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理，和整體管理。過程組分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾過程組。

　　在項(xiàng)目的幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中，幾乎每個(gè)都存在計(jì)劃編制的過程，這意味著在項(xiàng)目管理里面做任何事情首要的是計(jì)劃。

同時(shí)在核心知識(shí)領(lǐng)域中，都存在控制過程，因?yàn)轫?xiàng)目管理的目標(biāo)構(gòu)成就是四個(gè)核心知識(shí)領(lǐng)域，所以需要制定如何實(shí)現(xiàn)和達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃，并且在實(shí)施過程中不斷監(jiān)督和控制。