如何做研發(fā)部門的績效管理制度范本？

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研發(fā)部門的組織績效管理制度范本要真正對促進業(yè)務(wù)發(fā)展起到作用，最難突破的地方有三點：

第一點：是否形成了公司的業(yè)務(wù)計劃BP(業(yè)務(wù)目標)、預(yù)算和組織績效KPI的聯(lián)動。

這個聯(lián)動的本質(zhì)就是“高目標高資源高責(zé)任”。

這個聯(lián)動首先是業(yè)務(wù)計劃(業(yè)務(wù)目標)和預(yù)算的聯(lián)動，即業(yè)務(wù)目標的制定是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律(市場容量SIZE的變化及競爭態(tài)勢和格局下公司份額SHARE的變化)，預(yù)算是否與業(yè)務(wù)目標相匹配(目標高的業(yè)務(wù)獲得更高的預(yù)算支持)。第二個聯(lián)動是組織績效KPI和業(yè)務(wù)目標和預(yù)算的聯(lián)動，即組織績效KPI要能反映公司對業(yè)務(wù)目標和預(yù)算的要求以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的內(nèi)在成功因素和指標。

組織績效管理制度范本要能真正起到正面的促進作用，第一點是前提。如果不能形成公司的業(yè)務(wù)計劃BP(業(yè)務(wù)目標)、預(yù)算和組織績效KPI的聯(lián)動，組織績效KPI設(shè)計得再好也沒有用，其實也不可能設(shè)計得好。

道理很簡單，大家都知道那個山頭最肥，也最應(yīng)該攻下，但就一個排的兵力，攻一百年也沒用，早就被別人派了三個團的重兵給拿下了。反過來，因為組織績效KPI計算結(jié)果的好壞和自己的績效獎金掛鉤，那可是真金白銀，到年底算賬的時候講什么彈藥不夠、敵人派了三個團的理由可沒人聽，沒人理，因此，大家一定會反過來根據(jù)公司給自己批準的預(yù)算，根據(jù)自己和對手的現(xiàn)實力量對比，報一個比較保守的指標。當然公司有時候也會因為業(yè)績增長的需要，不理這些，在年初下一個相當超前的目標，但業(yè)務(wù)的規(guī)律擺在那里，不會因為你想要什么，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不給力，半年下來收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。

第二點：是否對業(yè)務(wù)目標及實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的內(nèi)在成功因素有非常深刻的洞察力，并且能將其形成組織績效KPI，這個組織績效KPI必須具有可管理制度范本、可衡量、可感知的三個核心特征，才能夠?qū)ηк娙f馬形成導(dǎo)向，形成牽引，形成約束，萬眾一心，齊心協(xié)力。

在華為，我們說可衡量，是用取得最終的財務(wù)成功、市場成功來衡量，最核心的指標就是“收入”、“利潤”、“正的現(xiàn)金流”三大指標。研發(fā)項目KPI如果圍繞“Q”、“C”、“D”來設(shè)計(即質(zhì)量、成本、交付時間)，對研發(fā)團隊的影響是巨大的，圍繞QCD的指標牽引實際上是錯誤的，如果研發(fā)的流程、研發(fā)團隊的能力(不具備持續(xù)開發(fā)成功產(chǎn)品的成功經(jīng)歷)又不足夠的情況下，對公司會造成巨大甚至是災(zāi)難性的影響。一個公司如果2—3年不能持續(xù)推出市場財務(wù)成功的產(chǎn)品，基本上就離關(guān)門不遠了。

以下是一個華為研發(fā)項目組織績效KPI的具體實例：

每一個KPI都會有一個KPI辭典，舉例如下：

【指標名稱】累計贏利時間

【指標定義】從首個產(chǎn)品的首個版本開始投入開發(fā)的時間點到生命周期內(nèi)實現(xiàn)首次累計盈虧平衡的時間長度

【測量對象】PTD產(chǎn)品開發(fā)團隊

【設(shè)置目的】反映PDT管理制度范本的產(chǎn)品的投資回收能力，贏利時間越短則投資回收能力越強

【統(tǒng)計部門】財經(jīng)管理制度范本部成本管理制度范本部

【統(tǒng)計方法】財務(wù)代表根據(jù)成本管理制度范本部成本信息處的提供分產(chǎn)品分月核算表中“生產(chǎn)周期累計稅前利潤”項來判斷PDT管理制度范本的產(chǎn)品合計數(shù)據(jù)是否達到其生命周期內(nèi)第一次累計盈虧平衡，確定盈虧平衡點，同時根據(jù)歷史數(shù)據(jù)找到該PDT的首個產(chǎn)品首個R版本開始投入開發(fā)的時間點，以此計算產(chǎn)品實現(xiàn)贏利的時間長度。

【計算公式】累計盈虧平衡時間=產(chǎn)品首次實現(xiàn)生命周期內(nèi)累計盈虧平衡的月份—產(chǎn)品第一個R版本開始有財務(wù)核算數(shù)據(jù)的月份。

【統(tǒng)計周期】季度

【指標說明】此衡量指標能夠促進盡快將合適數(shù)量的產(chǎn)品推向市場，來獲得獨占高價利潤和市場份額。它可以推動開發(fā)團隊了解與一個產(chǎn)品相關(guān)的所有成本，并開始權(quán)衡產(chǎn)品延遲對產(chǎn)品利潤的影響力。

第三點是否將組織績效獎金和“銷售收入”、“利潤”以及組織績效KPI進行有效掛鉤。

只有這樣才能形成“業(yè)務(wù)目標——預(yù)算(資源配置)——組織績效KPI——薪酬回報”這樣一個正向良性循環(huán)。

以下是華為研發(fā)組織績效獎金包的一個具體實例：

產(chǎn)品線獎金=產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎金+產(chǎn)品線貢獻獎金

產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎金=公司營業(yè)凈利潤*BPL*產(chǎn)品線平均人員比重*KPI完成系數(shù)

產(chǎn)品線貢獻獎金=產(chǎn)品線貢獻毛利*APL

其中BPL、APL是分配比例

某種意義上來說，組織績效管理制度范本是否成功，首先要問，組織績效管理制度范本是否能夠做到鼓勵擴張，如果組織績效管理制度范本不能做到鼓勵擴張，甚至是反過來造成“收斂”，這樣的績效管理制度范本還不如沒有績效管理制度范本，畢竟做績效管理制度范本要投入大量的管理制度范本資源，而且這里面還有機會成本。

公司為了生存，無論愿意還是不愿意，都得被迫地不斷地擴張、擴張、再擴張，如果有一天公司停止擴張了，內(nèi)部又不能保持活力，離毀滅也就不遠了。

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