經(jīng)濟(jì)危機(jī)，應(yīng)該重視客戶服務(wù)

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經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該壓縮不必要的客戶服務(wù)并提高客戶滿意度，從而帶來(lái)客戶忠誠(chéng)。但是許多企業(yè)甚至沒(méi)有嘗試著去做。它們對(duì)于經(jīng)濟(jì)不景氣的反應(yīng)是：削減服務(wù)成本，以犧牲客戶滿意度為代價(jià)，從而達(dá)到短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)再次復(fù)蘇時(shí)，它們才開(kāi)始加大客戶服務(wù)投入，希望再次贏得消費(fèi)者滿意度。事實(shí)上，到了這種地步才采取行動(dòng)，已經(jīng)太晚了。

我們不妨看看一家美國(guó)科技公司ABC-Tek是怎么做的。最初，ABC-Tek向印度市場(chǎng)提供技術(shù)支持，但它通過(guò)服務(wù)外包以降低成本，它付出的代價(jià)是客戶忠誠(chéng)度的降低。

ABC-Tek為自己的錯(cuò)誤付出了昂貴的代價(jià)，但它卻從中吸取了教訓(xùn)?，F(xiàn)在ABC-Tek的服務(wù)業(yè)務(wù)達(dá)到了世界級(jí)水準(zhǔn)。ABC-Tek基于客戶價(jià)值及客戶需求形成了自己獨(dú)具特色的服務(wù)風(fēng)格，建立了離岸呼叫中心和外包呼叫中心，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。ABC-Tek已經(jīng)將其提供的服務(wù)納入產(chǎn)品的核心價(jià)值中，讓客戶選擇服務(wù)等級(jí)，將自己投入的服務(wù)成本和客戶價(jià)值及其利潤(rùn)相吻合。

既提高服務(wù)效率，又提高客戶滿意度

企業(yè)管理者通常將服務(wù)效率和客戶滿意度視為兩個(gè)互不相容的目標(biāo)，其實(shí)企業(yè)大可不必這么做。如果在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期企業(yè)仍然能夠保持客戶服務(wù)水準(zhǔn)，這些以忠實(shí)客戶為堅(jiān)實(shí)核心的企業(yè)就會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)業(yè)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)。

相關(guān)研究表明，相比之下，擁有優(yōu)質(zhì)服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其客戶忠誠(chéng)度得分更高，而客戶忠誠(chéng)度高則與企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)密切相關(guān)。這些企業(yè)投入人力、財(cái)力了解客戶的需求，之后根據(jù)客戶需求制定創(chuàng)新策略，不斷改進(jìn)服務(wù)。它們明白自己應(yīng)該做什么，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行量化，同時(shí)創(chuàng)建了一套業(yè)務(wù)流程以便持續(xù)地進(jìn)行管理。

作為澳大利亞電信行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，澳電信公司(Telstra)非常清楚企業(yè)客戶需要什么。企業(yè)客戶希望澳電信公司的技術(shù)人員能夠拜訪他們，當(dāng)著他們的面解決各種各樣的問(wèn)題。因此，澳電信公司重新設(shè)計(jì)了利潤(rùn)分紅激勵(lì)體系，目的是提升服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)提高生產(chǎn)力。在新的激勵(lì)體系下，澳電信公司的每個(gè)技術(shù)人員都知道自己每一天的工作任務(wù)和目標(biāo)。然而，如果技術(shù)人員的服務(wù)不達(dá)標(biāo)，他們就無(wú)法享受分紅。澳電信公司采取的其他措施，比如自動(dòng)化生產(chǎn)調(diào)度，同樣提高了服務(wù)和生產(chǎn)效率。

澳電信公司的執(zhí)行效果十分顯著：在7天內(nèi)對(duì)客戶的再次走訪率降低了23%，每一個(gè)技術(shù)人員的工作效率提高了50%，高于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的水平。

找到最佳平衡

通過(guò)和客戶接觸，企業(yè)可以采用以下做法，在開(kāi)展服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)做到效率和滿意度的平衡。

■細(xì)分服務(wù)

當(dāng)家電產(chǎn)品零售商百思買(mǎi)（BestBuy）決定專(zhuān)注于服務(wù)并將其作為企業(yè)價(jià)值主張的一個(gè)重要組成部分時(shí)，百思買(mǎi)對(duì)自己的雇員進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，以便他們能夠接受企業(yè)新的價(jià)值主張，更好地服務(wù)不同的細(xì)分客戶。百思買(mǎi)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的課程有著很強(qiáng)的針對(duì)性，比如，百思賣(mài)的連鎖店處在不同的區(qū)域，有的連鎖店顧客大多為中高收入者，有的連鎖店顧客比較年輕，百思賣(mài)的培訓(xùn)課程也會(huì)有所不同。

百思買(mǎi)細(xì)分服務(wù)的做法，事實(shí)上也是在細(xì)分顧客，讓服務(wù)與目標(biāo)顧客相匹配，此舉不僅幫助百思賣(mài)提高了客戶資料管理系統(tǒng)下載額，同時(shí)也降低了成本。比如，百思賣(mài)靈活安排員工的工作時(shí)間，在購(gòu)物低谷時(shí)段，減少店里的人手，而在購(gòu)物高峰時(shí)段則增加人手，為顧客提供細(xì)致的服務(wù)，以免怠慢顧客。同時(shí)，為了使工作更具彈性，百思賣(mài)為員工配置了雙向無(wú)線通話機(jī)，以便員工及時(shí)交流客戶資料管理系統(tǒng)下載及服務(wù)信息。

由于百思買(mǎi)對(duì)于不同的細(xì)分客戶購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣有著詳細(xì)的了解，使得它的商品分布格局以及商品組合具有客戶友好性，客戶資料管理系統(tǒng)下載增長(zhǎng)自然也就不在話下了。比如，最近百思買(mǎi)調(diào)整了商品布局，為家用電器、移動(dòng)通信設(shè)備等增長(zhǎng)型商品騰出更大的空間，而對(duì)于一些增長(zhǎng)乏力的商品，比如CD和DVD，則縮小了貨架空間。新的商品組合，經(jīng)過(guò)特別訓(xùn)練的員工，以及有針對(duì)性的服務(wù)水準(zhǔn)，在細(xì)分顧客和細(xì)分服務(wù)的基礎(chǔ)上高度吻合。

這些措施為百思買(mǎi)贏得了更高的客戶滿意度，當(dāng)然還有更高的客戶資料管理系統(tǒng)下載額。百思買(mǎi)堅(jiān)持不懈地計(jì)算出根據(jù)不同的細(xì)分客戶提供不同的服務(wù)所需要投入的成本，而且自始至終都在尋求提高效率的方法。

■服務(wù)的一致性

從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始，聯(lián)邦快遞（FedEx）完成了許多戰(zhàn)略性收購(gòu)，從而拓展了自己的產(chǎn)品線，使之更加豐富。此后，聯(lián)邦快遞將一項(xiàng)服務(wù)制度化，并命名為“紫色承諾（ThePurplePromise）”—承諾將客戶置于每一個(gè)互動(dòng)環(huán)節(jié)的核心位置。同時(shí)，聯(lián)邦快遞承諾，保證其旗下各個(gè)子公司服務(wù)水平的一致性，不管是空中服務(wù)還是陸地服務(wù)，不管是空運(yùn)快遞還是辦公業(yè)務(wù)解決方案。

為了保證旗下各個(gè)子公司服務(wù)水平的一致性，聯(lián)邦快遞開(kāi)展了“聯(lián)邦快遞服務(wù)（FedExService）”，讓客戶了解聯(lián)邦快遞的全程服務(wù)，包括供應(yīng)鏈、電子商務(wù)、商業(yè)以及相關(guān)的信息服務(wù)。聯(lián)邦快遞通過(guò)整合自己在全球各地的客戶資料管理系統(tǒng)下載、資料管理軟件下載、客戶服務(wù)資源以及信息技術(shù)，協(xié)助客戶增強(qiáng)盈利能力，同時(shí)為自己帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)。這個(gè)以客戶服務(wù)功能為中心的戰(zhàn)略幫助聯(lián)邦快遞贏得了客戶忠誠(chéng)，聯(lián)邦快遞是行業(yè)內(nèi)在客戶忠誠(chéng)度方面得分最高的企業(yè)。

聯(lián)邦快遞多年來(lái)一直對(duì)客戶服務(wù)進(jìn)行管理，致力于客戶服務(wù)改進(jìn)，以確定客戶究竟需要怎樣的體驗(yàn)，哪些新技術(shù)可以運(yùn)用到客戶服務(wù)中，以及什么樣流程可以在提高效率的同時(shí)降低成本。

■避免績(jī)效缺失

澳電訊公司的技術(shù)人員能否分紅，與其能否按時(shí)、按質(zhì)、按量為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)緊密相關(guān)。技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行能力以及執(zhí)行質(zhì)量的高與低，決定了他們分紅的多與少。并不僅僅是澳電訊公司采用了這種做法。

有這樣一家市場(chǎng)領(lǐng)先的保險(xiǎn)公司，我們稱(chēng)其為“保險(xiǎn)公司（InsureCo.）”，這家公司嘗試著通過(guò)自動(dòng)化操作的方式接聽(tīng)更多的電話，以此降低電話呼叫的成本。事實(shí)上，這樣的做法反而讓這家公司提高了成本。什么地方出了錯(cuò)？原因是績(jī)效缺失。

“保險(xiǎn)公司”投入巨額資金引進(jìn)了一個(gè)自動(dòng)接聽(tīng)系統(tǒng)，對(duì)自己的眾多產(chǎn)品進(jìn)行重新組合，涉及6個(gè)客戶服務(wù)呼叫中心，目的是減少人工成本。然而，自動(dòng)接聽(tīng)系統(tǒng)投入使用后，“保險(xiǎn)公司”發(fā)現(xiàn)每次呼叫的成本反而更高了。

為了弄清楚成本不降反升的原因，“保險(xiǎn)公司”聘請(qǐng)了一個(gè)客戶服務(wù)副總裁。在這位副總裁的帶領(lǐng)下，相關(guān)人員對(duì)呼叫中心自動(dòng)接聽(tīng)系統(tǒng)進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，正是此次技術(shù)升級(jí)導(dǎo)致成本加大，因?yàn)楣緝?nèi)部沒(méi)有任何一個(gè)IT技術(shù)主管或是客戶服務(wù)的管理者會(huì)對(duì)此次技術(shù)升級(jí)的效果負(fù)責(zé)任。事實(shí)上，“保險(xiǎn)公司”需要的是傳統(tǒng)的管理監(jiān)督以及審查流程。

于是，“保險(xiǎn)公司”對(duì)自己的呼叫中心計(jì)劃進(jìn)行了徹底的調(diào)整，以降低每次呼叫的成本。比如，“保險(xiǎn)公司”發(fā)現(xiàn)，自己的呼叫中心明顯達(dá)不到公司設(shè)定的服務(wù)目標(biāo)。在呼叫中心接聽(tīng)的客戶來(lái)電中，有85%～90%用時(shí)為30秒鐘以內(nèi)，比公司設(shè)定的服務(wù)時(shí)間快了80%。為此，“保險(xiǎn)公司”調(diào)整了呼叫和回應(yīng)的時(shí)間，使之與公司設(shè)定的服務(wù)目標(biāo)相一致，從而降低了費(fèi)用支出。“保險(xiǎn)公司”在此做出了一個(gè)明智的選擇。此舉未能改進(jìn)客戶服務(wù)，但也沒(méi)有減弱它，“保險(xiǎn)公司”發(fā)現(xiàn)這樣做對(duì)于客戶滿意度沒(méi)有任何影響。

“保險(xiǎn)公司”發(fā)現(xiàn)的另一個(gè)問(wèn)題是，自己沒(méi)有充分利用新的呼叫路由技術(shù)，6個(gè)呼叫中心每一個(gè)都是獨(dú)立運(yùn)行的。但是新的呼叫路由技術(shù)可以讓“保險(xiǎn)公司”降低人員成本，只需要將6個(gè)呼叫中心的資源予以整合，集中處理所有來(lái)電，而不是讓它們各自獨(dú)立運(yùn)行。呼叫路由器可以將任意一個(gè)呼叫電話自動(dòng)轉(zhuǎn)到下一個(gè)應(yīng)答服務(wù)點(diǎn)。

“保險(xiǎn)公司”還采取一系列與IT技術(shù)有關(guān)的節(jié)約成本的措施。其中包括：開(kāi)設(shè)了一個(gè)用以自助處理索賠業(yè)務(wù)的網(wǎng)站；將客戶呼叫轉(zhuǎn)入“保險(xiǎn)公司”的聲音回應(yīng)系統(tǒng)。最后，針對(duì)與IT相關(guān)或不IT相關(guān)的所有服務(wù)業(yè)務(wù)，“保險(xiǎn)公司”建立了業(yè)績(jī)指標(biāo)明晰的責(zé)任制。

“保險(xiǎn)公司”通過(guò)以上措施，將成本削減了15%，而處理的電話接聽(tīng)數(shù)量卻提高了15%，這就意味著每年能節(jié)省3500萬(wàn)美元。