外企第一步：直面中國(guó)式變革

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    ——對(duì)話(huà)煙臺(tái)萊佛士海洋工程有限公司董事會(huì)主席章立人

    “變革是隨時(shí)隨地、每時(shí)每刻都在發(fā)生的。”

    許多家曾經(jīng)放出豪言要征服中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司在“中國(guó)特色”面前似乎都無(wú)計(jì)可施。Google始終斗不過(guò)百度，Ebay最終被淘寶“驅(qū)逐出境”，花旗、匯豐被政策束縛得完全忘記了自己的輝煌，而通用、豐田這些制造業(yè)的大牌，也只能靠合資的方式來(lái)分得中國(guó)市場(chǎng)的一杯羹，他們都面臨著同一個(gè)問(wèn)題——水土不服。

    然而在山東煙臺(tái)，一家總部在新加坡的船舶制造企業(yè)，卻以驚人的速度發(fā)展著。十余年的時(shí)間，一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小船廠(chǎng)被改造成了國(guó)際化的海洋產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，作為中國(guó)惟一一家由外資控股并且100%按照國(guó)外先進(jìn)模式進(jìn)行管理的企業(yè)，它成功的秘訣是什么？

    無(wú)處不在的變革

    《中外管理》：對(duì)于外資企業(yè)而言，如何克服“水土不服”的問(wèn)題？外資企業(yè)在中國(guó)取得成功的關(guān)鍵是什么？

    章立人：中國(guó)企業(yè)在激烈的變化著，這就不斷地在提出管理上的新要求。大家都是在通過(guò)變化來(lái)面對(duì)今天和未來(lái)的挑戰(zhàn)，同時(shí)中外企業(yè)之間也在分享他們應(yīng)對(duì)變革以及執(zhí)行變革的一些做法。作為跨國(guó)公司，我們?cè)谧兏镞^(guò)程中跨行業(yè)的對(duì)比了許多企業(yè)，比如說(shuō)汽車(chē)行業(yè)、航空領(lǐng)域。并且通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的地方。這是一個(gè)變革的過(guò)程，也是一個(gè)學(xué)習(xí)、同化、改進(jìn)的過(guò)程。

    在任何企業(yè)當(dāng)中，變化是在不斷發(fā)生的，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)變革的體系，這種變化是隨時(shí)隨地、每時(shí)每刻都在發(fā)生的，不管你是通用汽車(chē)還是花旗集團(tuán)。

    所以無(wú)論是生產(chǎn)方式還是管理理念，跨國(guó)公司不能孤立靜止地去執(zhí)行和落實(shí)，需要結(jié)合中國(guó)的實(shí)際環(huán)境。如果把國(guó)外的管理方式百分之百地引進(jìn)到國(guó)內(nèi)，這樣的做法未必成功，因?yàn)橹型馄髽I(yè)都是在不斷地尋找更好的方法，來(lái)面對(duì)今天和將來(lái)的挑戰(zhàn)，而且這種摸索之路是在時(shí)刻進(jìn)行的。同樣，如果完全依照本土企業(yè)舊有的管理方式，會(huì)讓發(fā)展受到束縛。在這樣的環(huán)境中，想要取得成功惟一的辦法就是不斷地變革，在變革中碰撞中外兩種文化，在碰撞中達(dá)到水乳交融。

    《中外管理》：有沒(méi)有更具體一些的方案？在您看來(lái)外資企業(yè)應(yīng)該如何適應(yīng)中國(guó)整個(gè)大環(huán)境的變化？

    章立人：外資企業(yè)應(yīng)該明白，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)了簡(jiǎn)單的需要訂單或者利潤(rùn)的發(fā)展階段，他們所希望的，是世界一流的技術(shù)。同時(shí)中國(guó)企業(yè)不愿意永無(wú)止境地去支付昂貴的專(zhuān)利授權(quán)許可費(fèi)。所以一個(gè)國(guó)際企業(yè)想要在中國(guó)取得成功，必須抱著開(kāi)放的心態(tài)，把這些專(zhuān)利或者知識(shí)產(chǎn)權(quán)真正地放在合作的企業(yè)當(dāng)中，使得這個(gè)企業(yè)不斷地成長(zhǎng)，而不能把合作伙伴看作提供低成本生產(chǎn)運(yùn)作的簡(jiǎn)單生產(chǎn)供應(yīng)商。

    寧可“鼠目寸光”

    《中外管理》：萊佛士是如何讓本土員工接受從國(guó)外引進(jìn)的管理理念和生產(chǎn)方式的？

    章立人：1990年代，我們企業(yè)創(chuàng)立之初狀況非常差，冬天甚至沒(méi)有暖氣，工人每天除了抽煙、看報(bào)紙，也沒(méi)有太多的事情做。

當(dāng)時(shí)整個(gè)工廠(chǎng)有800名員工，只有3臺(tái)電腦，士氣非常低落。但是現(xiàn)在，企業(yè)年人均產(chǎn)值已經(jīng)從當(dāng)時(shí)的4000美元，上升到15萬(wàn)美元。

    中國(guó)的員工都非常渴望變革，并且有美好的遠(yuǎn)景訴求，只要確立了正確的目標(biāo)和方向，他們完全有實(shí)力去實(shí)現(xiàn)。許多外資企業(yè)，認(rèn)為中國(guó)本土企業(yè)所奉行的標(biāo)準(zhǔn)是“鼠目寸光”，與自己的要求相去甚遠(yuǎn)，這些外資企業(yè)沒(méi)有考慮到中國(guó)的實(shí)際情況，犯了好高騖遠(yuǎn)的錯(cuò)誤。一個(gè)永遠(yuǎn)達(dá)不到的目標(biāo)，激勵(lì)效果可能適得其反。

    但這不是本土員工排斥外企的問(wèn)題關(guān)鍵，本土標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的落差全球范圍都有，關(guān)鍵是要讓員工接受你的管理理念。就像買(mǎi)了一輛汽車(chē)，隨之而來(lái)的是購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)所帶來(lái)的一整套的期望，例如：安全、舒適等等，這些在購(gòu)買(mǎi)之前就是要考慮好并且讓員工認(rèn)同的，讓員工知道，這輛汽車(chē)的存在，是到達(dá)目的需求。