施工進(jìn)度管理怎么做

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　　工程項目的進(jìn)度管理是建筑企業(yè)管理理念更新的具體表現(xiàn)，在建筑施工行業(yè)的市場競爭如此激烈的情況下，我們更應(yīng)該注重施工項目的進(jìn)度管理。

　　建筑工程加強(qiáng)進(jìn)度管理的主要對策

　　(1)以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩，以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。

　　事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建設(shè)過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。

　　由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進(jìn)度管理事務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。

　　(2)以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

　　施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費(fèi)用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費(fèi)用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費(fèi)用最低工期作為工程項目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

　　(3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

　　工程項目進(jìn)度管理過程中，施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題：即在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。

　　這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

　　施工項目的進(jìn)度管理很難依靠單純的人力管理完成，大部分情況下需要使用專業(yè)的工程施工進(jìn)度管理軟件。泛普軟件的工具箱中的進(jìn)度管理工具可以對項目進(jìn)度進(jìn)行全過程的動態(tài)管理，尤其是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度計劃、風(fēng)險管理、任務(wù)協(xié)同、監(jiān)控異常等，使工程項目以全新的聚合的方式推動項目進(jìn)度計劃的執(zhí)行。

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