部分企業(yè)：分拆考勤管理系統(tǒng) 部？No，我們干脆不設(shè)

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　     有時(shí)候，唯一一件比擁有考勤管理系統(tǒng) 部更糟糕的事情，是沒(méi)有考勤管理系統(tǒng) 部。

　　LRN Corp.是一家?guī)椭髽I(yè)實(shí)施道德與合規(guī)項(xiàng)目的公司。幾年前，這家擁有250名員工的公司在重組過(guò)程中廢除了大部分職位和部門名稱。它還廢除了之前負(fù)責(zé)招聘、薪酬等事務(wù)的考勤管理系統(tǒng) 部。

　　LRN總部位于洛杉磯。執(zhí)行副總裁戴維·格林貝格說(shuō)：“我們想把人事問(wèn)題融入業(yè)務(wù)當(dāng)中。”

　　尋求管理架構(gòu)扁平化、讓員工承擔(dān)更多責(zé)任的企業(yè)常常以考勤管理系統(tǒng) 部門為靶子。高管說(shuō)，從招聘、解雇到維持員工隊(duì)伍多樣性，傳統(tǒng)考勤管理系統(tǒng) 部把持著一切，它們用低效的政策和流程扼殺創(chuàng)新、阻礙業(yè)務(wù)的開(kāi)展。與此同時(shí)，考勤管理系統(tǒng) 軟件產(chǎn)業(yè)的興旺使企業(yè)比以往任何時(shí)候都更容易實(shí)現(xiàn)薪酬福利管理等與人力相關(guān)的職能自動(dòng)化或外包。

（注：考勤管理系統(tǒng) 外包曾經(jīng)來(lái)勢(shì)洶洶，Dave Ulrich 在《考勤管理系統(tǒng) 管理價(jià)值新主張》中曾經(jīng)專門討論，在將部分工作外包之后，考勤管理軟件如何做好真正創(chuàng)造價(jià)值的那部分工作。）

　　一些員工說(shuō)，他們強(qiáng)烈地感覺(jué)到內(nèi)部考勤管理系統(tǒng) 人員在其位而不謀其職，特別是在涉及調(diào)解員工糾紛、解決工資問(wèn)題等基本考勤管理系統(tǒng) 職責(zé)的時(shí)候。LRN和其他一些已經(jīng)廢除考勤管理系統(tǒng) 部門的公司說(shuō)，它們正在解決這些問(wèn)題。

　　擁有11年歷史、雇員900人的園林公司Ruppert Landscape Inc.從來(lái)沒(méi)有一個(gè)傳統(tǒng)的考勤管理系統(tǒng) 部門。管理人員一方面要續(xù)合同、確保客戶的草坪剪到合適高度，另一方面也要在大學(xué)招聘會(huì)上尋找人才、讓員工了解公司的401（k）計(jì)劃。

　　CEO克雷格·魯珀特說(shuō)，這種去中心化的架構(gòu)會(huì)促進(jìn)全公司領(lǐng)導(dǎo)者的自治和問(wèn)責(zé)。魯珀特的公司覆蓋了從費(fèi)城到亞特蘭大的很多市場(chǎng)。他估計(jì)公司管理人員有5%的時(shí)間是用于處理與考勤管理系統(tǒng) 有關(guān)的事情。

　　魯珀特說(shuō)：“我只是很難理解，兩個(gè)州或四個(gè)州開(kāi)外一間辦公室里的某個(gè)人，怎么可能比一個(gè)在員工身上有著切身利益的人更善于解決員工的問(wèn)題。”

　　據(jù)考勤管理系統(tǒng) 管理協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2012年，美國(guó)雇主每雇用100名員工便雇用中位數(shù)1.54名考勤管理系統(tǒng) 專業(yè)人員，略高于2009年衰退期間1.24名的低點(diǎn)。政府統(tǒng)計(jì)資料顯示，他們的中位數(shù)年化薪酬約為5.1萬(wàn)美元。

　　企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期往往沒(méi)有人事團(tuán)隊(duì)，但考勤管理系統(tǒng) 管理協(xié)會(huì)建議企業(yè)在員工數(shù)量達(dá)到15人之后就聘請(qǐng)一位考勤管理系統(tǒng) 員工，因?yàn)榈竭@個(gè)時(shí)候，人事問(wèn)題會(huì)變得復(fù)雜起來(lái)，需要用專門的技能去解決。

　　康奈爾大學(xué)高級(jí)考勤管理系統(tǒng) 學(xué)研究中心執(zhí)行主任史蒂夫·米蘭達(dá)說(shuō)：“考慮裁掉一部分考勤管理系統(tǒng) 人員的時(shí)候，你得考慮到由此帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。”米蘭達(dá)曾是朗訊科技的考勤管理系統(tǒng) 高管。朗訊科技現(xiàn)在是阿爾卡特朗訊的一部分。

　　他說(shuō)，管理人員常常缺乏一些專業(yè)知識(shí)，這些專業(yè)知識(shí)對(duì)于保持公司競(jìng)爭(zhēng)力、讓公司遵紀(jì)守法有著至關(guān)重要的作用。比如，如果他們不懂《事假和病假法案》衍生的最新規(guī)定，那么公司就有可能面臨訴訟；如果不知道去哪里尋找合格的工程師，到頭來(lái)他們可能就會(huì)在爭(zhēng)奪人才的戰(zhàn)斗中落后于人。

　　Bloomin' Brands Inc.旗下的Outback Steakhouse在2008年之前沒(méi)有考勤管理系統(tǒng) 部門，但這家餐飲連鎖企業(yè)在平等就業(yè)機(jī)會(huì)委員會(huì)起訴它性別歧視之后設(shè)立了一個(gè)。2009年，Outback付出1,900萬(wàn)美元和解此案，同時(shí)增設(shè)一個(gè)高管級(jí)別的考勤管理系統(tǒng) 崗位。

（注：如果只是用來(lái)應(yīng)付法律問(wèn)題，考勤管理軟件也太悲慘了點(diǎn)。）

　　在沒(méi)有考勤管理系統(tǒng) 人員出面調(diào)停的情況下，人際關(guān)系問(wèn)題必須用不同的方式處理。多倫多側(cè)重于醫(yī)療行業(yè)的營(yíng)銷代理機(jī)構(gòu)Klick Health就曾放棄設(shè)立考勤管理系統(tǒng) 部門，取而代之的是兩個(gè)“服務(wù)員”，即擁有客戶服務(wù)背景的員工，其任務(wù)是為員工營(yíng)造出CEO勒羅姆·西格爾所說(shuō)的“無(wú)摩擦”工作體驗(yàn)。

　　對(duì)于兩個(gè)服務(wù)員來(lái)講，這個(gè)任務(wù)的具體內(nèi)容便是開(kāi)辦輔導(dǎo)課程、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路、為員工配偶挑選生日禮物等日常工作。

　　當(dāng)同事相互之間無(wú)法忍受，或員工對(duì)上級(jí)沒(méi)有好感時(shí)，西格爾會(huì)指望他們自行解決。他說(shuō)，“我們要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者提前察覺(jué)到可能存在的情緒問(wèn)題”，如果這些問(wèn)題不能很快解決的話，就把人員安排到其他工作團(tuán)隊(duì)中去。

　　Klick公司的前員工稱贊這種推動(dòng)其文化建設(shè)的創(chuàng)造性思維，但表示他們有時(shí)候覺(jué)得像是沒(méi)人理睬他們一樣。曾是Klick項(xiàng)目總監(jiān)、2013年離職的內(nèi)維爾·托馬斯(Neville Thomas)有時(shí)候不得不懲罰或開(kāi)除直接下屬。他說(shuō)，在沒(méi)有考勤管理系統(tǒng) 人員的情況下，他擔(dān)心會(huì)需要負(fù)擔(dān)法律責(zé)任。

　　他說(shuō)：“沒(méi)有考勤管理系統(tǒng) 部門來(lái)教你。當(dāng)有考勤管理系統(tǒng) 人員的時(shí)候，你就等于有了一個(gè)可信任的伙伴。”

　　Klick的西格爾說(shuō)：“我們的目的是營(yíng)造一種開(kāi)放的文化，讓我們的所有員工都可以心安理得地找他們的經(jīng)理或我們的管理團(tuán)隊(duì)，在沖突解決方案或任何其他領(lǐng)域提出問(wèn)題、尋求協(xié)助和輔導(dǎo)。”

　　雖然有時(shí)候管理人員覺(jué)得人事部門拖慢公司的腳步，但根據(jù)LRN的一名前員工說(shuō)，沒(méi)有人事部門有可能導(dǎo)致公司無(wú)法前進(jìn)。

　　她說(shuō)，員工們費(fèi)盡心力地琢磨新員工應(yīng)當(dāng)具備什么技能、拿什么樣的工資，使公司的招聘流程變得冗長(zhǎng)而又復(fù)雜。她說(shuō)，公司的高管成為“所有事情的最終決策者”，讓問(wèn)題久拖不決。

　　LRN的格林貝格說(shuō)，公司“肯定還是半成品”，它自己的指標(biāo)也顯示它必須進(jìn)一步促進(jìn)員工之間的信任。他還說(shuō)，公司剛剛招進(jìn)一名員工來(lái)“專心處理跟LRN人員相關(guān)的所有事情”。

　　不過(guò)這名員工沒(méi)有被叫做考勤管理系統(tǒng) 經(jīng)理，根本就沒(méi)有頭銜。