怎樣避免“CEO病”

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在CEO周圍，往往存在一個(gè)巨大的信息真空。

著名情商大師丹尼爾·戈?duì)柭赋鲇幸环N“CEO病”：在CEO周圍，形成了一個(gè)巨大的信息真空。他不知道組織內(nèi)的真實(shí)情況，不知道組織面臨的環(huán)境的真實(shí)情況，也不知道組織內(nèi)的其他人對(duì)自己的真實(shí)看法。CEO病，并不是CEO才會(huì)得。組織內(nèi)的各層領(lǐng)導(dǎo)，都可能得。但是CEO如果得了，他下面的其他經(jīng)理人就更容易得。

這個(gè)信息真空的形成，跟CEO喜歡什么樣的下級(jí)很有關(guān)系。當(dāng)上級(jí)的，喜歡順從的下級(jí)，不喜歡搗蛋鬼，這是人之本性，是古今中外的通例。

比如，孔子的得力弟子有子，就教育學(xué)生要選擇順從的、本分的下級(jí)，因?yàn)檫@樣的人不“作亂”，也不“犯上”(《論語(yǔ)·學(xué)而》：“有子曰：‘其為人也孝弟，而好犯上者，鮮矣;不好犯上，而好作亂者，未之有也。君子務(wù)本，本立而道生。孝弟也者，其為仁之本與!’”)。

但是，聽了有子的話，孔子覺得有些不對(duì)頭，馬上出來(lái)做了補(bǔ)充。孔子當(dāng)然不反對(duì)“孝弟”，但是他提醒說(shuō)：那些滿口好話、滿臉堆笑的下級(jí)，很少是好下級(jí)啊(《論語(yǔ)·學(xué)而》：“子曰：‘巧言令色，鮮矣仁!’”)。

上級(jí)也是凡人，也會(huì)犯錯(cuò)誤，也會(huì)有考慮不周到的地方。如果凡是提出不同意見(“犯上”)就認(rèn)為是“作亂”，如果只愿意聽所謂的“好消息”，那么，在組織中得勢(shì)的不會(huì)是那些本分、順從的下級(jí)(他們只是避免了被開除、被降職的命運(yùn)罷了)，而是那些“巧言令色”的下級(jí)。

這樣的上級(jí)，就像是古國(guó)花剌子模的君王：“據(jù)野史記載，中亞古國(guó)花剌子模有一古怪的風(fēng)俗，凡是給君王帶來(lái)好消息的信使，就會(huì)得到提升，給君王帶來(lái)壞消息的人則會(huì)被送去喂老虎。于是將帥出征在外，凡麾下將士有功，就派他們給君王送好消息，以使他們得到提升;有罪，則派去送壞消息，順便給國(guó)王的老虎送去食物。”

面對(duì)這樣的君王，臣子有什么選擇?獲得受歡迎的信息有三種方法：其一，從真實(shí)中索取、篩選;其二，對(duì)現(xiàn)有的信息加以改造;其三，憑空捏造。第一種最困難。第三種最為便利，在這方面，學(xué)者有巨大的不利之處，那就是憑空捏造不如奸佞之徒。假定有君王專心要聽好消息，與其養(yǎng)學(xué)者，不如養(yǎng)一幫無(wú)恥小人。

愿意聽好消息，這是人之常情。如果CEO不能克服這個(gè)常情，說(shuō)真話的下級(jí)即使沒有被拿去喂老虎，但是也會(huì)遭到有意無(wú)意地冷落、忽視、疏遠(yuǎn)，那么圍繞在CEO周圍的要么是不“犯上”不“作亂”的明哲保身者，要么是“巧言令色”、改造甚至捏造信息的無(wú)恥小人。那么，上級(jí)就不能得到充分、準(zhǔn)確的信息，也就無(wú)法做出正確的決策了。

如果CEO不能克服愿意聽好消息的人之常情，“CEO病”就一定會(huì)發(fā)生，其后果不是CEO的下臺(tái)，就是企業(yè)的倒閉。著名的咨詢公司麥肯錫的實(shí)際創(chuàng)始人和長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)者馬文·鮑爾在職業(yè)生涯之初是個(gè)律師，主要工作是處理受1929年美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條影響而破產(chǎn)的11家公司的善后事宜。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，這11家公司的破產(chǎn)，其實(shí)不是因?yàn)榇笫挆l，而是由于總經(jīng)理沒有得到充分、真實(shí)的信息造成的。如果得到了這些信息，并采取正確的應(yīng)對(duì)措施，這11家公司，有10家都可以避免破產(chǎn)。

經(jīng)理人應(yīng)該怎樣避免CEO病?第一，要親近、要重用“犯上”而不“作亂”的人，要警惕、要遠(yuǎn)離“巧言令色”的人。孟子也說(shuō)：“入則無(wú)法家拂士，出則無(wú)敵國(guó)外患者，國(guó)恒亡。”“拂士”，就是犯上而不作亂的人。要把犯上而不作亂的人當(dāng)寶貝。唐太宗能夠正確對(duì)待魏征，才有貞觀之治;漢文帝能夠正確對(duì)待張釋之，才有文景之治。這是放之四海而皆準(zhǔn)的道理，治國(guó)家如此，管企業(yè)也如此。美國(guó)汽車界的著名經(jīng)理人羅伯特·盧茨(現(xiàn)任通用汽車全球副董事長(zhǎng))提出過(guò)七點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力法則，其中一條就是“搗蛋鬼是財(cái)富”。

第二，要疏通上下級(jí)溝通渠道，鼓勵(lì)一切從下至上的信息。《資治通鑒》這么講漢文帝：“上每朝，郎、從官上書疏，未嘗不止輦，受其言。言不可用置之，言可用采之，未嘗不稱善。”這里面最重要的是兩句話：一是“未嘗不止輦”，只要?jiǎng)e人來(lái)提供信息、意見，都停車接納，保持渠道暢通;二是“未嘗不稱善”，不管最后有沒有采納，都稱贊提意見的人說(shuō)得好，這樣才能鼓勵(lì)大家接著提意見。

第三，今天的經(jīng)理人可以做得比漢文帝更好，就是更主動(dòng)地走到下級(jí)中去，乃至下級(jí)的下級(jí)中去，尋求意見——這就是發(fā)源自惠普的“走動(dòng)式管理”。英特爾的前CEO安迪·格魯夫很推崇這一做法。為了推動(dòng)經(jīng)理人更多地跟低層員工交談，他在英特爾設(shè)計(jì)了讓經(jīng)理人輪流檢查衛(wèi)生的制度。名義上是檢查衛(wèi)生，實(shí)際上是借此機(jī)會(huì)，強(qiáng)制性地讓經(jīng)理人在辦公區(qū)各處走一走，把“走動(dòng)式管理”制度化。

第四，關(guān)鍵還是經(jīng)理人要戰(zhàn)勝自己的內(nèi)心，要勇敢地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，尤其是那些關(guān)于自己的殘酷現(xiàn)實(shí)，并且要勇氣采取行動(dòng)、進(jìn)行變革。不然，即使擺出了聽意見的樣子，而聽到的意見只是左耳朵進(jìn)、右耳朵出，不能夠“言可用，采之”，甚至把直言犯上的員工送去喂老虎，再好的制度最后都會(huì)只剩下一個(gè)形式。

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