如何打造卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展

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在職情景體驗(yàn)法是領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的最有效方法，且可避免組織隨意“跟風(fēng)”。在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃中，高達(dá)70%的培養(yǎng)任務(wù)應(yīng)為在職情景體驗(yàn)，20%的功夫花在自學(xué)上，10%通過(guò)課堂學(xué)習(xí)。經(jīng)證明可成功開(kāi)發(fā)多種領(lǐng)導(dǎo)力技能的情景體驗(yàn)包括：

1、適應(yīng)不同風(fēng)格，不同脾氣，持有不同原則的上司

2、零起點(diǎn)打造一支有效的團(tuán)隊(duì)，克服下屬不稱職或不配合的難題，或者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)之前的同級(jí)，前任上司或年長(zhǎng)的員工

3、與之前不接觸的人打交道——比如高層管理者、客戶、工會(huì)、合資合作伙伴或來(lái)自于其它文化的人員

4、承擔(dān)“高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)”——比如一個(gè)高透明度的項(xiàng)目，時(shí)間緊，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或其它高風(fēng)險(xiǎn)

5、置于一個(gè)不利或不明朗的環(huán)境中——比如資源短缺，技術(shù)變更，工會(huì)罷工，設(shè)備故障或信息匱乏

6、因?yàn)槭姑?、組織、資源的范圍或復(fù)雜度，或是地理跨度大，必須通過(guò)“遠(yuǎn)程控制”來(lái)領(lǐng)導(dǎo)

7、個(gè)人“不利因素”——比如“不當(dāng)”的職能背景，“太年輕”等

8、必須應(yīng)對(duì)大的變更——連跳兩級(jí)，或者從營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)換至技術(shù)（或相反）

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的任務(wù)就是為領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計(jì)以上這些情景體驗(yàn)的最佳組合，確定在領(lǐng)導(dǎo)人職業(yè)發(fā)展生涯中以上這些體驗(yàn)活動(dòng)的時(shí)機(jī)和順序。情景體驗(yàn)活動(dòng)的最佳組合依賴于業(yè)務(wù)的需求，以及每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特個(gè)性。并不是說(shuō)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要有此八種體驗(yàn)，但一些成功的領(lǐng)導(dǎo)人在其生涯背景中都有過(guò)這些經(jīng)歷。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不僅僅是為處于組織架構(gòu)頂部的人員而開(kāi)發(fā)的。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，應(yīng)該從組織內(nèi)部職位最低的人員開(kāi)始，這些人最終會(huì)一步步在組織內(nèi)上升。監(jiān)督、協(xié)調(diào)發(fā)展和晉升的管理過(guò)程通常被稱為管理“領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)給線”。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不僅僅是為處于組織架構(gòu)頂部的人員而開(kāi)發(fā)的。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，應(yīng)該從組織內(nèi)部職位最低的人員開(kāi)始，這些人最終會(huì)一步步在組織內(nèi)上升。

管理“領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)給線”通常通過(guò)仔細(xì)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人在以下幾個(gè)演化階段的逐步升級(jí)：

在每個(gè)等級(jí)上獲得成功皆需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力，所涉及的特定功能領(lǐng)域的知識(shí)（比如，工程、銷(xiāo)售、營(yíng)運(yùn)、人力資源等知識(shí)），以及從一個(gè)等級(jí)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)等級(jí)的操縱能力。新工作的過(guò)渡階段，比如前90到180天，是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最危險(xiǎn)的階段。但也正是在此階段，很多本可以在領(lǐng)導(dǎo)生涯上發(fā)展很好的個(gè)人，卻成了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的犧牲品。在此過(guò)渡期，不僅需要掌握一些新的知識(shí)、技能和行為，也需要學(xué)會(huì)丟棄一些在此級(jí)別不再適用的原有的行為。

比如，組織將其技術(shù)能力最強(qiáng)的專員提拔至一個(gè)人員管理職位，其結(jié)果卻非常不幸，相信很多組織都有類(lèi)似經(jīng)歷。技術(shù)能力強(qiáng)的個(gè)人，提拔至人員企業(yè)管理職位時(shí)卻失敗了。到底哪里出錯(cuò)了？

Charan，Drotter和Noel認(rèn)為，基層經(jīng)理需要成功應(yīng)對(duì)的3個(gè)最重要的過(guò)渡變更是：

1、學(xué)習(xí)定義任務(wù)，并將任務(wù)分配至他人完成，包括與老板以及他人溝通以了解他人的期望或需求，計(jì)劃、組織、選擇人員和授權(quán)

2、通過(guò)監(jiān)督、輔導(dǎo)、提供反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和溝通，使員工完成其工作

3、與員工、老板以及其它的支持組建立人際關(guān)系，以促進(jìn)信任與開(kāi)誠(chéng)布公的溝通

職能經(jīng)理應(yīng)具備全局、戰(zhàn)略的思維。在提拔至該級(jí)別之前，他們可能更多關(guān)注的是具體的實(shí)施計(jì)劃?，F(xiàn)在他們需要思考長(zhǎng)期的策略，也可能是未來(lái)3年的策略。他們需要知道他們所負(fù)責(zé)職能的狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在做些什么，當(dāng)前能做出那些改變，并且何以輔助戰(zhàn)略實(shí)施？該級(jí)別的管理者需要詳細(xì)了解他們的業(yè)務(wù)模式，思考如何為公司的盈利做出貢獻(xiàn)。

職能經(jīng)理深陷于自己的職能，尚不清楚如何在更高等級(jí)上進(jìn)行管理，然而在更高的等級(jí)上，最主要的挑戰(zhàn)在于學(xué)會(huì)珍重所有其它職能的價(jià)值。比如，一個(gè)在營(yíng)運(yùn)職能上做了15年的領(lǐng)導(dǎo)人在晉升至整個(gè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，就很難以同樣的尊重程度對(duì)待其它的職能，比如看到市場(chǎng)、銷(xiāo)售、金融、法律、人力資源以及后勤等部門(mén)的價(jià)值。然而，業(yè)務(wù)下的所有職能都是重要的，必須在一個(gè)相互依賴的體系中協(xié)調(diào)工作以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)過(guò)渡關(guān)注自己曾經(jīng)工作的職能，而忽視其它需要同等照顧關(guān)注的業(yè)務(wù)需要。

很多組織都在以勝任能力的角度定義其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。我也相信領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力和領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力模型的重要性，但因領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，在使用這些領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)也要有些許謹(jǐn)慎。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)可能或者肯定會(huì)逐漸變化，這將導(dǎo)致勝任能力的過(guò)時(shí)。組織可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間在持續(xù)更新其勝任能力模型上，以適應(yīng)業(yè)務(wù)變化。領(lǐng)導(dǎo)人也在變化中變得無(wú)所適從。

更好的方法是識(shí)別出幾個(gè)最關(guān)鍵的勝任能力，在不同的領(lǐng)導(dǎo)力等級(jí)上識(shí)別行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)行為。這些關(guān)鍵的勝任能力組合將使組織在多輪變更中存活，幫助組織向正發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)人傳達(dá)出清晰一致的信息，什么是重要的，什么是所期望的。請(qǐng)小心仔細(xì)選擇您的幾個(gè)關(guān)鍵勝任能力。