具備怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能搞好企業(yè)？

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領(lǐng)導(dǎo)力專家陳浪曾說過，領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)是以心理學(xué)為基礎(chǔ)、以管理應(yīng)用為實(shí)踐、以組織實(shí)驗(yàn)為依托，塑造管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力；重新審視管理者的誤區(qū)，突破管理瓶頸，改善管理氛圍；培養(yǎng)管理工作中讓別人說“是”的能力-----讓否定、拒絕、抵抗、放棄變成認(rèn)同、接納、支持、執(zhí)行；應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)、管理、溝通、團(tuán)隊(duì)、策劃、營(yíng)銷等諸多領(lǐng)域。

一般來說領(lǐng)導(dǎo)力就是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力資源和客觀條件以最小的成本辦成所需的事提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率。領(lǐng)導(dǎo)力還可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會(huì)激勵(lì)人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去到要去的地方，切記不是簡(jiǎn)單的服從。領(lǐng)導(dǎo)力存在于我們周圍。好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實(shí)現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的開拓能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)3%至5%的能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)突破的各級(jí)員工的開拓能力。

企業(yè)如果沒有一支具備適當(dāng)能力且各司其職的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也就是沒有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，即使有再好的戰(zhàn)略也會(huì)失敗。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開始實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)就陷入困境。雖然企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域中尋找到了機(jī)會(huì)，卻只能看著最終結(jié)果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而束手無策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個(gè)中原因。錯(cuò)誤估計(jì)實(shí)力、資產(chǎn)配置不當(dāng)、執(zhí)行力度不夠——這些都會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但很少有企業(yè)重視實(shí)施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點(diǎn)。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果令人大失所望。企業(yè)執(zhí)行力不好，其中最大的問題源自于溝通，也就是說執(zhí)行者沒有搞清楚整個(gè)事情的來龍去脈，就開始執(zhí)行操作。這種錯(cuò)誤概率肯定非常的高。有的時(shí)候，不是不想搞明白，而是在特定的執(zhí)行環(huán)境下還沒有搞清楚就使然。

企業(yè)如果忽視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)將帶來很多不良后果。雖然大多數(shù)老板都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但很少有人能準(zhǔn)確評(píng)估自己在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機(jī)制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候培養(yǎng)具備適當(dāng)能力和適當(dāng)數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者，以備不時(shí)之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來確定實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個(gè)問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。比如，一家進(jìn)行全球擴(kuò)張的企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營(yíng)所需的文化敏感性?；蛘撸患议_拓新市場(chǎng)的公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)工程師過多，而業(yè)務(wù)開發(fā)人員卻不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力，就會(huì)導(dǎo)致高層企業(yè)管理人員在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距，這會(huì)造成嚴(yán)重后果。

假如從短期來看，企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時(shí)如果沒有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時(shí)間就會(huì)相應(yīng)減少。通常，他們會(huì)放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因?yàn)檫@類工作的成效不會(huì)立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過多的工作負(fù)荷，則他們的整體效率就會(huì)急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要么以為只要實(shí)現(xiàn)部分原定目標(biāo)就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯(cuò)誤：一著走錯(cuò)，滿盤皆輸。

而從長(zhǎng)期來看，如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長(zhǎng)期存在，無疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負(fù)荷過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，因此沒有時(shí)間來培養(yǎng)年輕人才?？傆幸惶?，當(dāng)他們要交權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

領(lǐng)導(dǎo)力可以影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果！因此要謹(jǐn)記于事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力如何影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果。要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須仔細(xì)考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力提供人盡其才的機(jī)會(huì)，讓領(lǐng)導(dǎo)力成就戰(zhàn)略。

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