IT外包三個(gè)階段九項(xiàng)注意

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IT外包失敗的幾率是多少？由于引用的學(xué)說(shuō)或失敗定義的不同，這個(gè)幾率也許會(huì)有所不同，但公司的執(zhí)行人員在著手外包項(xiàng)目時(shí)候，必須時(shí)刻保持清醒，因?yàn)閱渭儚慕y(tǒng)計(jì)學(xué)的視角來(lái)看，項(xiàng)目失敗的可能性與成功的可能性一樣大。

IT外包項(xiàng)目動(dòng)輒涉及數(shù)百萬(wàn)美元，公司往往還希望通過(guò)外包能帶來(lái)管理和投資方面的改變。所以落實(shí)各種辦法，解決各種外包過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題極為重要。

但是，IT決策人在處理整個(gè)外包項(xiàng)目過(guò)程中真正需要的不僅僅是較好的區(qū)分輕重緩急的能力，還需要避免風(fēng)險(xiǎn)的能力。問(wèn)題和挑戰(zhàn)會(huì)因?yàn)樗麄兂霈F(xiàn)的階段不同而表現(xiàn)不同。項(xiàng)目進(jìn)行了兩三年以后的災(zāi)難性的問(wèn)題可能在簽約或過(guò)渡階段只是很小的問(wèn)題。

筆者建議IT外包買(mǎi)方可以采取"三步法"最大化他們的項(xiàng)目?jī)r(jià)值。

一是預(yù)防。在問(wèn)題出現(xiàn)以前，培養(yǎng)降低風(fēng)險(xiǎn)的能力，做好組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證外包聯(lián)系處于良好狀態(tài)。

二是快速反應(yīng)。對(duì)問(wèn)題做出判斷，使用"預(yù)警機(jī)制"快速找出問(wèn)題所在，在問(wèn)題沒(méi)有發(fā)展到不可收拾的地步以前解決問(wèn)題。

三是重組。如果事情非常不順，要保證有隨時(shí)能聚集各方探討的機(jī)制，重新檢視最初的目的，在需要的地方改變或重組外包關(guān)系。

簽署合同階段的問(wèn)題

當(dāng)重新調(diào)整校正IT外包關(guān)系時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)根本問(wèn)題常常在于外包項(xiàng)目本身。外包選擇（Outsourcing selection）有主要從財(cái)政角度考察公司和服務(wù)提供商的傾向，而忽視了真正的工作只有在合同上的簽字墨跡干了之后才開(kāi)始這個(gè)事實(shí)。

合同本身可能就是這個(gè)問(wèn)題的根本所在。如果走向簽約階段的過(guò)程是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，那么迫使外包服務(wù)提供商放棄他們的利益及合理的預(yù)想，外包買(mǎi)方可能只有在放棄配送領(lǐng)域爭(zhēng)奪的情況下才能贏得價(jià)格大戰(zhàn)。從要開(kāi)始合作的第一天起，服務(wù)提供商就只能盡量試圖實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的不贏不虧，而不是從外包項(xiàng)目里獲得利益。這樣他們的表現(xiàn)、性質(zhì)和靈活性就不可避免的會(huì)受到影響。更難發(fā)現(xiàn)的影響是，外包買(mǎi)方會(huì)失去創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步的重要時(shí)機(jī)，因?yàn)樗麄兊脧哪切╇x核心項(xiàng)目較遠(yuǎn)的項(xiàng)目那收回注意力。

當(dāng)我們?cè)u(píng)估那些或隱晦或直接對(duì)外包合作及合作效果表示不滿的公司時(shí)，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)是外包買(mǎi)方過(guò)多的參與到項(xiàng)目的制定中來(lái)，導(dǎo)致了這些問(wèn)題。

有沒(méi)有什么好的辦法呢？下面有一些基本的規(guī)則，可以幫助我們降低這些項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

1、創(chuàng)造雙贏。記住各方面都需要賺錢(qián)或存錢(qián)。歸根結(jié)底，保證較高的服務(wù)品質(zhì)是我們的理想。過(guò)度的研究不能創(chuàng)造價(jià)值，只能滋生麻煩、導(dǎo)致利潤(rùn)下滑。合作必須能使各方都參與進(jìn)來(lái)，綜合考慮經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一個(gè)合適的解決方案。

2、合作的早期打下一個(gè)好的管理基礎(chǔ)。在簽約階段，制定一個(gè)反映長(zhǎng)期合作的大綱。你需要的是一種可以盡可能自我更新的管理，這種管理內(nèi)置有效的變革管理機(jī)制，該機(jī)制擁有通過(guò)合同變革術(shù)語(yǔ)的能力。

3、注意文化差異。文化差異在外包項(xiàng)目雙方達(dá)成一致方面的干擾能力跟財(cái)政原因相比不相上下。簽約階段是個(gè)很好的時(shí)機(jī)，基于項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)雙方文化差異，發(fā)展管理機(jī)制，保證各方的成功。因此，調(diào)查文化差異值得投資。

過(guò)渡階段的挑戰(zhàn)

過(guò)渡階段對(duì)整個(gè)外包的成功來(lái)講至關(guān)重要。依我們的經(jīng)驗(yàn)，我們碰到的至少2/3需要調(diào)整的外包項(xiàng)目是在交接或過(guò)渡階段出現(xiàn)的問(wèn)題。許多廣受關(guān)注的外包解約項(xiàng)目，比如，Sears公司2005年在跟一家計(jì)算機(jī)科技公司簽訂外包合同不到一年的時(shí)候中止了這個(gè)價(jià)值16億美元的項(xiàng)目。這告訴我們有些外包關(guān)系在還沒(méi)過(guò)渡的時(shí)候就變質(zhì)了。

在過(guò)渡階段到底什么樣的問(wèn)題可能影響IT外包交易呢？通常，買(mǎi)方會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施階段很用心，而在過(guò)渡階段就不那么用心。所以，在過(guò)渡階段甚至沒(méi)有確定問(wèn)題在哪兒的機(jī)制，更不用說(shuō)采取正確的舉措了。這意味著一些項(xiàng)目在剛開(kāi)始時(shí)就錯(cuò)了，最終會(huì)在一連串失敗后中止，而且沒(méi)有修正問(wèn)題的辦法。

前期失敗的另一個(gè)原因是過(guò)渡階段需要一些特定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。目前，市場(chǎng)上有很多外包項(xiàng)目，但是沒(méi)有足夠的可以保證外包過(guò)渡管理順利進(jìn)行的有經(jīng)驗(yàn)的人。

過(guò)渡階段也是員工忠誠(chéng)方從外包買(mǎi)方到服務(wù)提供方發(fā)生變化的時(shí)候。不管誰(shuí)給主要的員工簽支票，外包買(mǎi)方希望看到每個(gè)人都仍然會(huì)盡自己最大的努力。最近，在一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和維持從外包買(mǎi)方轉(zhuǎn)到服務(wù)提供方的時(shí)候，我們開(kāi)始跟一個(gè)制造企業(yè)合作。直到此時(shí)，我們的客戶才開(kāi)始好好地關(guān)注如何與服務(wù)提供方協(xié)商及統(tǒng)計(jì)和管理工作流的機(jī)制，包括服務(wù)水平協(xié)議（SLAs）、目標(biāo)等。但是當(dāng)外包買(mǎi)方一開(kāi)始轉(zhuǎn)移他們的控制權(quán)，上面提到的那些問(wèn)題都變得無(wú)關(guān)緊要了，他們更關(guān)心的是誰(shuí)將在服務(wù)提供方那里擔(dān)任怎樣的角色。

這里，我們有一些預(yù)測(cè)及解決在過(guò)渡階段出現(xiàn)問(wèn)題的方法。

1、再次關(guān)注那些要跟服務(wù)提供方合作的外包買(mǎi)方的人員，并對(duì)他們?cè)倥嘤?xùn)，這點(diǎn)很重要。在大多數(shù)案子中，留在服務(wù)提供方的人員是IT的專(zhuān)業(yè)人員，他們的慣常身份是"執(zhí)行者"，在服務(wù)配送中負(fù)責(zé)很重要的技術(shù)管理的工作?，F(xiàn)在他們要改變一下，重新定位為經(jīng)理，及他所屬的公司和服務(wù)提供方之間的聯(lián)絡(luò)官。特別的培訓(xùn)也許是非常必須的，這樣留在服務(wù)提供方的員工就會(huì)更好的體會(huì)和勝任他的新角色。

2、使用驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。從策略層面來(lái)講，過(guò)渡階段成功的一個(gè)重要因素就是使用驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)提供方要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，在哪天之前？不切實(shí)際的過(guò)渡時(shí)間表常常是麻煩的根源。外包買(mǎi)方和服務(wù)提供商都會(huì)用研判的眼光觀察這個(gè)時(shí)間框架的可行性。

3、選擇正確的過(guò)渡經(jīng)濟(jì)模式。基于里程碑的經(jīng)濟(jì)模式、基于成果的經(jīng)濟(jì)模式都比基于時(shí)間的經(jīng)濟(jì)模式要好。

業(yè)務(wù)持續(xù)階段

IT外包管理的悖論是，過(guò)于積極地協(xié)商，接下來(lái)可能會(huì)在長(zhǎng)期的合作中過(guò)于消極地管理。服務(wù)提供方一貫的理念就是時(shí)刻為他們的委托方提供利益最大化的服務(wù)。這可以使一些外包買(mǎi)方從外包項(xiàng)目收回他們的注意力。但外包項(xiàng)目仍然需要他們的關(guān)注，比如說(shuō)進(jìn)行中雙方關(guān)系的親密程度、性質(zhì)及情況的變化等，以便當(dāng)變化出現(xiàn)時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)。

由于IT市場(chǎng)的復(fù)雜多變和IT執(zhí)行人員責(zé)任的重大，管理工具可以使我們避免數(shù)額巨大的項(xiàng)目失敗。新的在線管理工具能很好地幫助外包管理，自動(dòng)生成最好的訓(xùn)練、做出最好的決定，這樣可以讓IT決策人清楚地了解與眾多的服務(wù)提供方的關(guān)系，適時(shí)地調(diào)整可以提供的服務(wù)。

這里有一些為了業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)行調(diào)整管理結(jié)構(gòu)時(shí)需要的手段。

1、在管理中持續(xù)投資。分析失敗案例，比如IBM全球服務(wù)和JP摩根之間的外包案例，顯示在管理中投資方面的失敗是其中的一個(gè)原因。管理不僅包括報(bào)告機(jī)制、決策制定機(jī)制，還包括判斷外包雙方關(guān)系的健康度，確保預(yù)警信號(hào)起作用，以及在需要的時(shí)候重新建立和維護(hù)雙方的關(guān)系等。

2、別停下來(lái)。是，簽約階段又長(zhǎng)又艱難。但是從外包關(guān)系中獲得利益的終點(diǎn)更遠(yuǎn)。保證每個(gè)人都關(guān)注我們的目標(biāo)，從調(diào)配人員到培訓(xùn)都全程參與；保證每個(gè)人在過(guò)渡階段和平穩(wěn)階段都始終注意管理的章程。

3、第三方的參與。作為咨詢(xún)對(duì)象的第三方可以在外包實(shí)施階段幫很大的忙，至少可以做到簽約階段的那么多。因?yàn)檫@樣的顧問(wèn)可以獨(dú)立客觀的觀察外包雙方的關(guān)系并讓雙方知道。通常，我們發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單地讓項(xiàng)目雙方關(guān)注項(xiàng)目和合作關(guān)系最初的目標(biāo)是使事情走回正軌最積極的方法。

價(jià)值創(chuàng)造的焦點(diǎn)

在最高意義的層面上，避免IT外包失敗最重要的因素是確保外包買(mǎi)方和服務(wù)提供方都關(guān)注創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，而不是僅僅關(guān)注價(jià)格和成本。外包關(guān)系的價(jià)值不是用合同衡量的，婚姻的價(jià)值也不是由婚禮衡量的。

我們應(yīng)該記住這些：

1、不僅關(guān)注時(shí)間表，也關(guān)注階段性的成果，這對(duì)順利的度過(guò)外包的過(guò)渡階段很重要。

2、IT外包的管理很難。在這個(gè)問(wèn)題上說(shuō)假話也沒(méi)有好處。利用一切工具、做可以使你弄清事情最好的訓(xùn)練，來(lái)保證外包關(guān)系的順利進(jìn)行。

3、硬幣有兩面，外包也有兩面，成本是外包策略的一面，IT程序的理想運(yùn)行是另一面。如果你盯著一面而忽略另一面，很快會(huì)遇到麻煩。

說(shuō)到硬幣：IT外包的成功不用靠擲硬幣看是正是反來(lái)決定。公司可以在整個(gè)外包的過(guò)程中，關(guān)注各方面的挑戰(zhàn)，推動(dòng)外包的成功。(it168)