CIO掛帥績效考核 初戰(zhàn)告捷秘訣何在？

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績效管理一般是由人力資源部門或財務(wù)部門做的。醫(yī)院里一般是由財務(wù)部門做。但其實這種做法存在局限性。這就給IT部門的數(shù)據(jù)分析人員留下了很大的發(fā)展空間。同時如果能夠參與并做好績效考核這件事，對于IT部門在企業(yè)內(nèi)部地位的提升和深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)將非常有幫助。

IT人員作績效考核的優(yōu)勢

IT人員參與績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。

一方面，現(xiàn)代績效考核的指標(biāo)范圍更加寬泛。比如以前主要是HR部門提供的考勤指標(biāo)，而現(xiàn)在既需要財務(wù)部門提供的入支出等財務(wù)指標(biāo)，而且還包括客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展等非財務(wù)指標(biāo)，而且指標(biāo)的篩選、權(quán)重的確定都要用到數(shù)據(jù)分析。如果只有財務(wù)或人事部門參與，績效考核就會片面且不準(zhǔn)確。另一方面，政府監(jiān)管部門也在加強(qiáng)管理，2006年初開始政府主管部門明確要求醫(yī)護(hù)人員的獎金要與收入脫鉤，如何計算獎金，就成為了醫(yī)院管理的新課題。

借助IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析這兩大工具，IT部門的數(shù)據(jù)分析人員就能提供有關(guān)幾項考核的全部指標(biāo)，因此參與到績效考核工作中就順理成章了。

比如我們在醫(yī)院里，常常談到醫(yī)生的風(fēng)險，那該如何量化確定呢？我們剛開始時選擇了兩個指標(biāo)：搶救病人所占的比例、CD型病歷所占的比例。但由于CD型病歷數(shù)據(jù)不真實，我們就采用了搶救病人所占的比例這個指標(biāo)。由于用了客觀的指標(biāo)，科室都沒有什么意見。

IT人員參與績效管理的前提條件

政府的規(guī)定對所有的醫(yī)院是一樣的，但絕大多數(shù)醫(yī)院數(shù)據(jù)分析人員還是沒能參與績效考核，那我們的數(shù)據(jù)分析人員為什么能做？

首先，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分。機(jī)遇只會關(guān)照那些有準(zhǔn)備的人。我們能夠迅速轉(zhuǎn)變新角色，主要是因為過去幾年已經(jīng)積累了相當(dāng)多的指標(biāo)，而且這些指標(biāo)都是為管理者所接受的，并且認(rèn)為可以用來解決一些管理難題，比如成本控制的問題、看病貴的問題；另一方面，通過幾年的磨合，這些指標(biāo)也為員工所接受，不但不會有抵觸情緒，而且也能正確理解指標(biāo)的含義并能按照指標(biāo)的要求來做。

其次，IT部門自身的績效要高。一說到績效考核，總是想到去考核別人，并且是站在企業(yè)的高度去考慮問題。其實搞績效考核，首先要保證考核者自身是一個績效高的人。只有自身經(jīng)歷了如何成為一個高績效的人，才知道哪些東西對于績效是重要的，哪些東西是切實可行的。如果你自己做事都是沒有目標(biāo)的，你怎么可能知道要求被考核的人按目標(biāo)行事的重要？你自己都不知道如何提高效率，你怎么考核別人的效率？

在這一點(diǎn)上，我們也是有準(zhǔn)備的。在向全院推行這些績效考核指標(biāo)之前，我們總是先在自己的部門試行一段時間，有效果了、有體會了也有了改進(jìn)意見，再去向其他部門推，就會更有說服力更有自信。

第三，要與財務(wù)、人力資源部門配合好。財務(wù)、數(shù)據(jù)分析人員、人力資源都應(yīng)該是績效考核的主要的參與者，在醫(yī)院中一般是財務(wù)與信息科的數(shù)據(jù)分析人員做得多一些。不管哪種情況，IT部門的數(shù)據(jù)分析人員都要認(rèn)真與其他部門相互配合，因為畢竟這些部門在作績效考核方面更有經(jīng)驗，我們的數(shù)據(jù)和分析與他們的經(jīng)驗結(jié)合起來，才能把績效考核做好。

在我們醫(yī)院，做績效考核，去年是財務(wù)唱主角，今年改為信息科唱主角。這種情況可能主要是因為一些績效管理的思想及數(shù)據(jù)分析還不為財務(wù)部門熟悉情況下的特例，畢竟信息科對成本的數(shù)據(jù)掌握的不充分。數(shù)據(jù)分析人員還是應(yīng)該定位為支持財務(wù)部門做績效管理，如果財務(wù)部門不支持，績效管理肯定做不好。

由己及人 績效考核先在IT部門練手

自己是一個高績效的人并不能保證你有考核別人的經(jīng)驗。由于考核主要的不是一個技術(shù)的問題，更重要的是一個管理的問題，需要溝通協(xié)調(diào)，因此還需要把考核的一套東西在自己所在的部門練習(xí)一遍，把自己部門的績效提起來，再搞整個企業(yè)的績效雖然不敢說胸有成竹至少是有膽量了。

從2006年初開始，我們開始注重個人績效，并用平衡記分卡管理個人績效，從內(nèi)部、外部、知識與學(xué)習(xí)、財務(wù)四個方面進(jìn)行評估。

從2007年初開始，我們加強(qiáng)對信息科的績效管理，開展"5S"保證辦公場所及機(jī)房、配線間環(huán)境的良好，實施"日事日清"管理確保工作高效，引進(jìn)ITIL的思想提高IT服務(wù)水平，通過這些工作，信息科的績效明顯提升。我設(shè)計了"桌面維護(hù)人員3E卡"、"二線人員3E卡"、"服務(wù)臺人員3E卡"、"數(shù)據(jù)分析人員3E卡"對科室人員進(jìn)行考核，3E卡包含了工作紀(jì)律、工作效率、工作質(zhì)量、學(xué)習(xí)與發(fā)展等內(nèi)容。

通過對自己及信息科的績效管理，使我們對績效管理的認(rèn)識大大加深。

首先，明白要提高績效是要有一套方法的，考核的指標(biāo)是否可以達(dá)到、如何達(dá)到？被考核的人說他達(dá)不到考核的要求你怎么回答他？

其次，明白了要跟被考核人溝通，比如我們要求數(shù)據(jù)分析人員每天的事每天做完，那怎樣才叫每天的事每天做完？是規(guī)定1號做什么、2號做什么還是規(guī)定在一段時間內(nèi)做出什么？數(shù)據(jù)分析人員要從其它部門收集數(shù)據(jù)，如果其它部門影響了工作進(jìn)度如何處理？這些都需要溝通。由于是在自己科室內(nèi)，溝通的時間比較多，也比較容易，假如是對整個企業(yè)，那溝通的重要性就更加重要了，不然被考核的人就會罵制定指標(biāo)的人不懂業(yè)務(wù)、脫離實際工作，績效考核的難度就增加了，搞的不好還會功虧一簣。

有了這些實踐經(jīng)驗，IT部門在參與全院的績效考核時就游刃有余了。 (it168)