軟件開發(fā)成本管理

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　　軟件開發(fā)成本管理之由時間、質(zhì)量、成本是決定項目管理成敗的鼎之三足，每個項目都有一個預算，項目成功就包含著要在批準的預算范圍內(nèi)完成項目。但是很多國內(nèi)軟件業(yè)的項目經(jīng)理，都會認為項目經(jīng)理抓好兩件事即可，一手是時間，一 軟件開發(fā)成本管理之由時間、質(zhì)量、成本是決定項目管理成敗的鼎之三足，每個項目都有一個預算，項目成功就包含著要在批準的預算范圍內(nèi)完成項目。但是很多國內(nèi)軟件業(yè)的項目經(jīng)理，都會認為項目經(jīng)理抓好兩件事即可，一手是時間，一手是質(zhì)量。而對于開發(fā)成本的管理，始終沒有上升到應(yīng)有的高度，即使在一些CMM/CMMI級別比較高的公司，他們對于項目的開發(fā)成本也都沒有做到很好的管理。
　　為什么出現(xiàn)這樣的情況?究其原因，其一，項目經(jīng)理這個位置在公司發(fā)展中走得是技術(shù)路線，成本管理并沒有得到很高的重視。其二，成本管理做起來的確比較麻煩，費時費力，效果也不一定精確可用。很多公司現(xiàn)在如果讓他們說出他們開發(fā)人員的生產(chǎn)效率是多少，很少有人可以精確說出;加上現(xiàn)在大多項目組織是矩陣式管理，人員作為資源在項目組里流動性比較大，所以大多是一筆糊涂帳。其三，就如上面所說，在中國很多公司中，項目經(jīng)理并不負責項目的預算部分，這項工作往往由職能部門的經(jīng)理來擔當，由他負責跟蹤、報告和監(jiān)控項目的開銷。
　　說到這里，有的朋友可能會反駁了，項目中我控制好時間和質(zhì)量，成本就控制了。誠然，如果一個項目如果時間和質(zhì)量控制的合適，成本也大多是較好的，但這是遠遠不夠的。我們經(jīng)常會看到這樣的情形，從前些年的“工資跟著學歷走，程序員要求碩士以上學歷，而招來的技術(shù)專業(yè)類博士生卻去做服務(wù)”到現(xiàn)在軟件行業(yè)已經(jīng)走出高利潤回報的后時代，公司的項目簽合同或者開發(fā)或?qū)嵤┻^程中看著好像在盈利，但是到了年底核算，公司卻是虧損嚴重?；蚴琼椖康搅酥泻笃冢瑹o論怎么努力，為了千方百計完成項目，花費都已經(jīng)無法控制等種種現(xiàn)象，表明成本管理依然是軟件行業(yè)項目管理的木桶短板。

　　軟件開發(fā)成本管理之術(shù)及實踐
　　項目成本管理，就是保證項目在預算內(nèi)完成的管理。如果用最簡單的話來說，成本管理是回答如下花錢問題的：
　　這個項目將花多少錢?
　　這個預算合理嗎?依據(jù)是什么?
　　這些錢夠花嗎?是否預算考慮了項目風險的因素?
　　這些錢花在什么地方?如何花?何時花?
　　如何能保證花錢是在預算之內(nèi)的?
　　這個項目實際花了多少錢?
　　如何評估花費?
　　這個項目花費的歷史記錄對項目成本管理有何貢獻?
　　這些問題，從項目成本管理過程中，分為如下過程：資源計劃編制、費用估算、費用分配和費用控制階段。當然這四個過程并不是瀑布式的，而是組成了項目成本管理的閉環(huán)。

　　計劃編制
　　在進入了資源計劃編制階段之前，一般應(yīng)完成工作范圍說明書和WBS，在資源計劃的過程中，我們要確定完成項目活動需要使用什么資源以及多少資源，所以輸出就是項目的資源需求計劃，也就是人、物等資源的需求計劃。過程的輸入除了上面所說的工作范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)WBS外，一般還會有資源配置庫說明、活動的工期估算，以及公司項目管理庫中的機構(gòu)政策和歷史信息。在此過程中，常用的技術(shù)就是專家判斷方案選擇方法，當然也可以用MicroSoft 的Project、IBM的Rational Portfolio Manager等項目管理軟件來進行，將范圍和時間計劃的甘特圖等關(guān)聯(lián)資源。

　　費用估算
　　費用估算環(huán)節(jié)，主要是估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用。在這個環(huán)節(jié)要得出費用估算值、和費用計劃等文檔。這時我們的輸入，除了上一個過程的輸出資源需求外，還需要WBS，因為WBS是確定成本估算準確性的關(guān)鍵，我們需要為WBS中列出的每項活動所需的資源做出成本估算。除WBS以外，還需要資源價格或者比較符合實際價格的成本估算出版物、歷史信息，以及考慮風險等情況。資源價格即是資源的單位成本，例如招聘的開發(fā)人員、測試人員折算的每小時薪金，用上面得出的該資源需求工時數(shù)乘以單位成本，就得出該資源成本估算了，累加這些成本。在此過程中，在確定成本估算時一定要包括項目整個生命期的全部成本，例如項目正式結(jié)項前，例如驗收前的全部環(huán)節(jié)，包括上線測試期成本以及一年的質(zhì)量擔保期的運行成本等。因為，項目中通常會承諾用戶在質(zhì)量擔保期內(nèi)修復Bug或者解決問題，這些開支要包含在估算中。而且，一定要估算出項目所需的所有資源，包括剛才說的員工工資、外包合作單位的成本、材料費、設(shè)備及硬件、軟件工具等成本或者成本分攤。
　　成本估算中，常用的技術(shù)包括類別估算，也就是通過一些歷史信息或者類似項目的相關(guān)信息，考慮項目異同和風險情況，用類別方式從上而下的估算方法。常用于項目范圍不甚明確的時候，這時估算也相對較粗。在CMM/CMMI4企業(yè)中，有了量化管理的依據(jù)，我們可以根據(jù)真實的歷史項目情況，進行類別估算。
　　參數(shù)化建模方式將影響成本的因素，進行參數(shù)化，將一些代表生產(chǎn)率或者單位成本等數(shù)量代入模型運算，就可以從該工作要素中得到整個項目的成本估算。例如我們知道單位人工生產(chǎn)率這些參數(shù)，在軟件行業(yè)是人日(時)代碼行數(shù)等，都是非常重要的進行估算的模型參數(shù)。如果影響最終結(jié)果的因素，有多個參數(shù)，我們還可以為每個參數(shù)分配權(quán)值。當然根據(jù)不同公司政策和項目情況，我們需要累積這個模型。一般如果公司有PMO組織或者嚴格的過程管理組織話，這個方法也經(jīng)常使用。
　　自下而上估算，與類比估算相反，先從WBS的底層，單獨估算項目中的每項活動，。然后加起來算出總體成本。這是較準確的估算方法，但是也較為費時，因為它必須要求對每個包進行估算。當然現(xiàn)在很多項目管理工具提供了這種估算自動加和，這也是最常用的估算方法。

　　費用分配
　　費用分配過程是把費用預算分配到每一項活動中，以便獲得項目費用計劃基準。這個過程比較簡單，就是利用費用估計值、WBS、項目進度計劃和風險管理計劃等，制定出項目的費用計劃基準，這里的費用計劃基準是一個按照實踐階段分配的預算計劃，用來衡量和監(jiān)控項目費用狀況。可以在接下來的費用控制過程詳細解釋。

　　費用控制
　　制定了項目的費用計劃基準，我們需要根據(jù)項目狀況報告、項目變更情況及申請，費用管理計劃等進行費用控制，以便控制費用預算的變更，做出修訂費用估算、更新項目預算以及采取糾正措施等對項目費用控制。費用控制的目標是評估影響引起費用變更的因素，以便保證變更可以在項目各方干系人可以接受;判定費用計劃基準是否偏離，對出現(xiàn)的偏離進行管理和糾正。由于項目管理的過程是變動的過程，我們會遇到很多實際情況而需要進行評審和變更，如何在變動的項目管理中控制費用?所以項目成本管理中最難的就是費用控制。如何在變動中控制項目成本，如何解決這個難題?掙值管理就是常用的技術(shù)，用費用偏差CV，進度偏差SV，費用指數(shù)CPI以及進度指數(shù)SPI等指標進行量化計算，這里不再贅述。在項目管理或者過程管理高level的公司，經(jīng)常用此技術(shù)進行成本費用控制。
　　以上四個過程完成后，項目收尾階段，對于項目成本進行分析和記錄，以便為本項目管理進行總結(jié)和后續(xù)項目估算參考使用。例如我們常進行成本偏差以及ROI等各種財務(wù)指標分析，以下是使用IBM RPM的一些界面。
　　隨著項目管理知識的普及和大家項目管理經(jīng)驗的積累，項目經(jīng)理在成本管理領(lǐng)域?qū)懈嗟呢熑危嗟年P(guān)注成本管理，補上我們項目管理的短板，勢在必行。

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