項目成本管理過程中應注意的幾個問題

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　　摘　要:成本管理作為企業(yè)項目管理活動中關鍵的一環(huán)，對于節(jié)約企業(yè)的成本。提高企業(yè)的經濟效益有著至關重要的作用，而如何將宏觀的項目成本管理納入到日常的項目管理工作當中去，是值得施工企業(yè)的管理者認真思考的問題。
　　關鍵詞:成本管理；問題
　　項目責任成本管理是在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制何協(xié)調等活動實現(xiàn)預定成本目標，盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。施工企業(yè)屬于勞動密集型和一般性競爭行業(yè)，在原計劃經濟體制下形成的管理模式隨著建筑市場的不斷發(fā)展和競爭的日趨激烈，已遠不能適應形勢發(fā)展的需要，特別是國家對建筑產品實行投招標制度以來，建筑市場僧多粥少的局面更加嚴峻，競爭使得施工企業(yè)的平均利潤急劇下降，企業(yè)的生存空間越來越小，多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在?根本問題就是粗放經營，重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出。為此，施工企業(yè)不得不在加大投標攬活力度的同時，把內部管理的重點放在工程項目上。因此，建立一套能夠適應項目法施工、項目法管理、項目法核算和項目法考核的責任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。
　　工程項目管理涉及施組及技術管理、成本管理、材料及設備管理、合同管理、資金管理等多方面，而成本管理特別是責任成本管理是項目管理的重點。項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理其中一些問題做一簡要探討:
　　1　加強技術管理，降低技術成本
　　過去我單位在進行項目法施工時，有時走入一個誤區(qū)，即在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，在整個工程項目管理中，對責任成本管理的重視往往高于對施組設計的重視。其實，施組設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的大致75%部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限，對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施組設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優(yōu)化和經濟技術論證的施組方案無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
　　在目標責任成本制定后，項目部根據(jù)優(yōu)化了的施組方案，對各分部分項工程成本層層分解，制定出各級責任預算單價，要分解責任成本目標，劃出不同的成本控制區(qū)間，作到先算帳后施工，確保責任成本目標細化到施工每一個項目，每一道工序、每一個過程。具體落實到每一個工班、每一個部門，使責、權、利明確，各項經濟指標和個人利益掛鉤，要使職工將”要我算”的觀念轉變?yōu)椤蔽乙恪保儽粍映杀竟芾頌槿珕T參與的主動管理，把成本管
理工作真正落到實處。
　　2　對項目成本及時進行測算，建立以責任成本承包為基礎的項目管理模式
　　作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好的效果。筆者所在單位現(xiàn)要求所有新開工項目在正式施工前必須進行成本測算，確定項目責任成本。對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
　　2.1　工費的預測及管理
　　人工費在公路工程中一般占工程造價的10%左右，所以，對于一個施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情結合中標工日單價測定一個比例系數(shù)K，然后根據(jù)定額中的工日消耗量結合比例系數(shù)K，測算出施工企業(yè)應實際投入的工日消耗量。然后將實際應投入的工日消耗量納入到合同條件當中去，并通過一些合理的手段來促使條件的成熟。例如，我們在擬就金麗溫高速公路內部承包合同前期，通過預測，工日中標單價(16。2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶、設立循環(huán)獎、超產獎、節(jié)約獎，目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環(huán)時間，來最大可能滿足所應當實際消耗得工日數(shù)量。實踐證明，我們的一系列措施在工日中標單價如此低得情況下，基本保證了人工費不虧損，并達到了控制成本得目標。