警惕隱性成本“漏斗”

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　　在建筑市場競爭空前激烈的今天，如何充分挖掘降低成本的潛力，爭取低成本贏利，一直是國有建筑企業(yè)比較棘手的難題。一些企業(yè)的年施工產(chǎn)值從幾億元猛增到十幾億元，不但利潤沒有什么變化，有的甚至還嚴重下滑，還有的卻進入了干得越多虧損越大的怪圈，似乎陷入了“成本難降，效益難求，虧損難遏”的惡性循環(huán)格局之中，這樣的格局不能不讓人感到憂慮和困惑。

　　到底是什么原因造成了這樣的格局？有人說是建筑市場的局面混亂，招投標競爭無序，惡意競標猖獗，有些項目一中標就意味著可能要虧損，將癥結歸咎于企業(yè)的外部環(huán)境惡劣。不可否認建筑市場不規(guī)范的惡性競爭，導致施工企業(yè)在夾縫之中求生存，的確異常艱難?？墒瞧髽I(yè)要生存，就通過對自身的調整與改革，積極主動地去適應外部環(huán)境，更何況為什么同樣的工程、同樣的單價、同樣的隊伍，外部環(huán)境相同，有的項目虧得一塌糊涂，有的項目收效甚微，有的項目卻能夠贏利？我們不妨眼睛向內，從企業(yè)內部，從工程項目的管理中去探尋這其中的深層次原因。

　　隱性成本：效益“漏斗”

　　勞務分包不規(guī)范的成本。企業(yè)勞務分包管理有章可循，可有的項目部不遵守企業(yè)的勞務分包管理制度，不按程序進行評審和篩選，或者僅僅走走形式而已，實質上是個人或少數(shù)人從私利出發(fā)決定勞務分包隊伍的選擇，以至于在企業(yè)歷次的勞務分包管理效能監(jiān)察中，查出的使用無證照、無資質、低資質、低素質勞務隊伍的問題不是個別現(xiàn)象，職工反映較大的使用親屬和“關系”包工隊的問題屢禁不止，其后果往往是分包隊伍一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔。一些分包隊伍施工的工程，竣工交付使用已經(jīng)幾年，甚至十幾年后，工程質量問題暴露出來了，企業(yè)還得花幾十萬、上百萬的資金去整治分包隊伍留下的病害工程，錢由別人賺走、損失與風險企業(yè)承擔；還有一些項目的分包隊伍不具備施工能力或者現(xiàn)場管理混亂，其工期、質量無保證，導致企業(yè)被建設單位頻頻地亮出“黃牌”、甚至“紅牌”，最后只得清退其出場，但往往在清場時，企業(yè)迫于工期的壓力，不得不與分包隊伍在索賠與反索賠的糾紛中讓步，承擔分包隊伍在工期、質量等方面給企業(yè)帶來的信譽損失，承擔分包隊伍以項目部的名義購買材料所欠的貨款等等經(jīng)濟損失，“花大價錢”才能異常艱難地將分包隊伍“送”出場；甚至有個別項目使用無證照或低資質“掛靠”的“包工頭”隊伍，綜合素質差，資質和誠信度不高，發(fā)生經(jīng)濟糾紛常以停工相要挾，胡攪蠻纏，輸打贏要，難于管理不說，甚至還發(fā)生包工頭將民工工資卷走，引發(fā)民工集體圍攻經(jīng)理部向企業(yè)討要工資的事件，嚴重擾亂了正常的施工生產(chǎn)秩序，造成項目部工費雙重支付的現(xiàn)象時有發(fā)生；還有個別項目，與“包工頭”個人簽訂分包合同，由于“包工頭”不具備承擔民事責任的能力，發(fā)生工傷事故的后果全由企業(yè)承擔，給企業(yè)留下工殘、死亡處理以及撫恤費支出等不少遺留問題。不規(guī)范的勞務分包，致使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失，導致企業(yè)信譽和形象受損，市場份額丟失，直接威脅企業(yè)的生存與發(fā)展。

　　超撥工程款的成本。企業(yè)三令五申嚴禁超撥分包工程款，可還是有一些項目在分包工程款的支付上不透明，個人或少數(shù)人說了算，頂風超撥。有的項目沒有結算工程款的聯(lián)簽制度，造成與分包隊伍業(yè)務有關的物資、設備、安全質量、辦公室等部門不知情，應扣的材料費以及項目部代付的有關費用未及時扣除，造成超撥款；有的項目不嚴格按照合同規(guī)定撥付和結算分包工程款，違背預算超額支付或提前預付，造成超撥款；也還有項目對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量驗收不嚴，收方計量漏洞較大，存在多計或重復計價現(xiàn)象，造成數(shù)量超驗，形成超撥款。這些超撥款最后大都形成了分包隊伍的欠款，一些分包隊伍不等工程竣工清算就一走了之，或者是“要錢沒有，要命有一條”，企業(yè)就算是訴訟到法院，終因分包隊伍“掛靠”的是低資質企業(yè)，或者干脆就是“皮包公司”一個，企業(yè)“官司雖贏，執(zhí)行難”，超撥款的追討困難重重，最后形成巨額損失，導致項目的成本控制目標落空。

　　材料管理不善的成本。材料費在整個工程項目的顯性成本中所占比重最大，平均要占到60％～80％左右，是備受企業(yè)關注的成本控制重點，因此，企業(yè)在材料成本的控制上下足了力氣，制定了大宗材料招標采購、市場實地詢價控制等等制度，可還是有一些項目在材料管理上，無制約機制，無透明度，仍然暗箱操作。在材料采購環(huán)節(jié)，由于材料市場價格千變萬化，企業(yè)難以掌握相對合理的價格信息，給貪圖回扣和好處費的人留下了空子可鉆，個別項目材料采購未經(jīng)過公開招標程序，未能做到貨比三家，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，增大了工程項目的材料成本；還有個別項目不按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地爭相購買，造成巨額資金被占用，材料嚴重積壓，若遇施工方案變更，造成極大的損失，以至出現(xiàn)工程已竣工，剩余材料嚴重積壓難以處理，導致項目嚴重虧損。在材料保管使用環(huán)節(jié)，個別項目管理混亂，臺賬不清，賬物不符，運輸、收料、保管、發(fā)料缺少監(jiān)督制約機制，未能責任到人，導致勞務分包隊伍隨意使用材料，項目實際消耗的材料量遠遠大于成本核算量。如某公路隧道工程的防水板設計用量為19543 m2，而實際消耗量為29387.3m2，僅此一項材料的成本就超支幾十萬元。甚至還有個別項目出現(xiàn)材料管理人員虛開材料進貨發(fā)票、施工人員盜賣材料等違法違紀行為，最后往往是項目完工，但材料成本超支嚴重，導致整個項目出現(xiàn)虧損。

　　施工現(xiàn)場監(jiān)管不力的成本。工程項目管理的實踐經(jīng)驗表明，施工管理的勝負在工期，成敗在質量。據(jù)測算，在一般情況下，建設周期每縮短10%，就可降低工程成本約3%，因此，工程施工必須一鼓作氣，快速突破，從而減少費用支出，降低成本，獲取贏利。但往往我們的施工進度總是那么不盡人意，一些項目時常因為管理人員的工作主動性問題，出現(xiàn)征地撤遷的協(xié)調工作不力，技術人員工作責任心不強施工方案走了彎路，以及未吃透圖紙造成不必要的返工，還有施工管理人員工作不力施工現(xiàn)場多個分包隊伍交叉作業(yè)的組織配合混亂等問題，導致施工進度緩慢，延誤了工期，最終增加了不少的成本支出；在安全質量的監(jiān)控上，一些項目的現(xiàn)場管理人員對分包工程質量的監(jiān)督檢查效率不高，不對分包隊伍從原材料的采購檢測、模具的選用、工藝、工序質量等進行嚴格地驗收把關，未能認真進行巡回檢查，走動管理，及時地發(fā)現(xiàn)和處理分包隊伍施工中存在的質量隱患，導致日后的工程返修，給企業(yè)造成工程質量成本的損失巨大；還有一些現(xiàn)場管理人員的合同管理意識不強，對分包合同條款的履行監(jiān)督不力，不注意收集和妥善保管可能導致合同糾紛的證據(jù)資料，或者遺漏、遲延、丟失經(jīng)濟追索依據(jù)，一旦發(fā)生合同糾紛案件時，往往因事實不清或者企業(yè)方面的證據(jù)不足而造成敗訴，把本該屬于企業(yè)的利益白白地拱手相讓，將自己辛辛苦苦創(chuàng)造的財富付之東流，致使企業(yè)蒙受不必要的經(jīng)濟損失；還有一些項目管理人員沒有將與施工生產(chǎn)息息相關的公共關系納入自己的管理職能，及早地預見、主動地防范施工中可能發(fā)生的利益沖突問題，缺少有意識、有計劃地與地方政府、周邊老百姓、以及業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位的溝通交流行為，公共關系不和諧，常常是等到百姓阻工或者方方面面的干預等等公關危機出現(xiàn)后，才被動地去改善公共關系問題，被迫付出高昂的公關費用，導致項目耗費的成本開支增大。

　　問題癥結：“重物輕人”

　　人的主觀原因導致信息渠道不暢。在企業(yè)施工項目點多面廣遍布全國各地的高度分散狀態(tài)下，往往一個企業(yè)同時需要管理幾十個施工項目，單靠企業(yè)管理層跑面抓點，走馬觀花式的管理，難以及時地發(fā)現(xiàn)和處理項目管理中出現(xiàn)的偏差，客觀上形成了企業(yè)對項目的管理主要依靠的是及時、準確和真實的信息交流與溝通來進行，然而恰恰在信息的溝通傳遞上卻出現(xiàn)了不少的問題。一方面是自上而下的管理信息傳遞緩慢，甚至被阻。有些項目收到企業(yè)的文件不認真地傳達、貫徹與落實，而是按自身的利益取向有意無意的過濾信息，以至于出現(xiàn)“發(fā)錢”的文件落實得很快，其它文件隨意丟棄，企業(yè)的一些管理信息發(fā)出很長時間了，項目業(yè)務部門和員工還不知道，有些甚至就石沉大海，企業(yè)的管理決策難以不折不扣地得到貫徹落實；另一方面是自下而上的信息失真。由于企業(yè)與項目客觀存在的空間距離，企業(yè)獲取的信息既不完全，也不及時，往往得到的卻是失真或者滯后的信息。有些項目從小團體利益出發(fā)，在信息的收集、上報、以及對信息的濃縮匯總環(huán)節(jié)中，對項目的真實信息進行取舍或加工，將能反映深層矛盾的有用信息有意無意地掩蓋掉了，報喜的信息多，報憂的信息少，致使企業(yè)無法全面了解項目的真實情況，因而缺少有針對性的事前防范和過程監(jiān)督措施，往往是當項目的問題無法掩蓋暴露之日，也就是企業(yè)無力回天之時，審計監(jiān)督多是“死后驗尸”。由于企業(yè)與項目之間的信息傳遞不充分乃至失真，企業(yè)管理層對項目運作狀態(tài)的信息把握，大多是片面的、表面的、零散的，有些情況甚至還一無所知，失去了對項目管理偏離正常軌道行為時的修正機會，導致企業(yè)對基層一些項目的管理處于失控狀態(tài)。

　　忽視員工的主觀能動性導致全員控制環(huán)節(jié)薄弱。工程成本存在于項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)之中，成本管理與項目所有員工的工作內容以及自身的利益密切相關，項目內部的每一位員工都是成本形成的影響者，應該都是成本管理與控制的參與者。然而，我們有不少的人認為項目管理是少數(shù)管理人員的事情，與項目的其它員工無關，對員工才是成本管理與控制的主體認識不足，注重的是管理人員在項目成本管理中的重要作用，普通員工只被當作生產(chǎn)要素配置的對象，因而對普通員工在項目成本管理中的重要性沒有給予足夠的重視，導致廣大員工關心項目的成本管理、參與項目成本控制的渠道不暢，積極性不高。個別項目員工的主觀能動性不但沒有得到很好地發(fā)揮，甚至產(chǎn)生叛逆心理，消極怠工，以至于出現(xiàn)一些員工對施工中可以預見、能夠避免的問題漠然置之，對分包管理過程中損害企業(yè)利益的諸多現(xiàn)象視而不見，麻木不仁，還有個別項目甚至出現(xiàn)員工對項目管理人員的信任危機，導致人心渙散，效益跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴重，成本失去控制，項目管理陷入困境。事實上，項目的成本控制只靠管理層和相關業(yè)務部門單方面的努力是不夠的，如果缺少項目普通員工的參與，上下就難以形成合力，其成本的多角度、全方位控制缺損，那么項目成本的控制是很難取得實效的。

　　項目管理透明度不高導致監(jiān)督功能弱化。工程施工項目法管理實行的是項目經(jīng)理負責制，可我們在授予項目經(jīng)理經(jīng)營管理自主權的同時，卻沒有很好地將與之相配套的內部制約與控制機制跟上，如何有效地監(jiān)控項目經(jīng)理的管理行為，這個問題一直沒有得到很好的解決。一些項目的權力高度集中，項目的管理無民主可言，影響項目盈虧的重大決策個人說了算，項目員工的“去、留”大權在握，高壓之下，形成了“上級監(jiān)督不到、平級監(jiān)督不了、下級不敢監(jiān)督”的局面，埋下了“富了方丈窮了廟”的隱患；一些項目的管理處于封閉運行狀態(tài)，項目的經(jīng)濟活動由個別經(jīng)辦人暗箱操作，管理狀況、財務狀況不透明，為個別不法分子留下了可操作的空間；還有一些項目在管理信息的公開上，故意隱瞞真實情況或者避重就輕，員工知虛情相當于不知情，無法正常發(fā)揮監(jiān)督作用，使得群眾監(jiān)督無力，作用不大。項目管理上的“暗箱操作”形成企業(yè)監(jiān)督管理盲點，導致企業(yè)往往是等到問題曝了光，再去監(jiān)察審計，再去擺平處理，如此等等，我們?yōu)榇烁冻隽嗽S多沉重的代價。

　　“廠務公開”：治本之策

　　近年來在成本管理上，企業(yè)采取了漲工資、提待遇，等一系列激勵措施；加大了監(jiān)督查處力度，對損害企業(yè)利益的行為進行了嚴厲的懲處，這一系列措施雖然收到了立竿見影的效果，但難以從根本上解決問題，缺少一個長效的激勵與約束的機制。如何建立既符合市場經(jīng)濟規(guī)律，又符合國有企業(yè)實際的激勵和約束機制？實行企業(yè)管理民主化不失為一條好的途徑，而廠務公開制度正是我國在長期實踐中形成的符合國有企業(yè)實際的民主管理形式。然而應該看到，我們在廠務公開制度的運作上還不同程度的存在著條款較為原則，內容比較抽象，形式不太靈活，監(jiān)督實施乏力等問題，尤其是配套性的制度不完備，缺少質的要求和量的規(guī)定，致使廠務公開制度的強制性、針對性與可操作性不太強，以至于廠務公開制度難以真正地落實到位，嚴重影響了廠務公開制度的實際功效。因此，在工程項目部廠務公開制度的運作中，我們還應該注意把握兩個原則：

　　第一個是堅持實事求是，講求實效的原則。要針對工程項目部的組織結構不同、管理形式不同、隊伍規(guī)模不同、施工環(huán)境不同等實際情況，采取口頭、書面、會議、張榜公告、意見箱等靈活多樣的公開形式，只求公開的效果，不必拘泥于公開的形式；要結合工程項目的特點和不同的施工階段，有針對性地選擇公開內容，或側重于分包隊伍的選擇、或側重于材料的招標、或側重于驗工計價、以及工程款的撥付等等，注重對公開的內容進行適當調整，增強公開的針對性；要針對項目經(jīng)營管理的具體情況實行多級公開，采取項目成本核算、財務預決算、委外工程單價確定、驗工計價、工程款撥付、大宗物資材料和機械設備的采購與使用等，在項目部承包集體中公開。項目工程款的收入、大額資金與經(jīng)營活動費的使用、外聘人員等事項，黨政主要領導之間溝通。較大數(shù)量廢舊物資處理、項目一定時期的盈虧、勞務分包合同的履行等情況，在項目部管理層中公開。施工生產(chǎn)目標及完成、增收節(jié)支、挖潛提效、扭虧增盈等管理措施及落實情況、職工工資與獎金分配、生產(chǎn)工人計件工資的核算、職工獎懲、職工社保金的交納、安全生產(chǎn)和勞動保護措施、項目的用工及職工息工待崗等情況，在全體職工中公開。采取因地制宜，分層次、限范圍的多級公開方式，以增強廠務公開的針對性和可操作性。

　　第二是遵循誰主辦、誰公開，責任落實到人的原則。要通過召開職工代表座談會、問卷調查、民意測驗、跟蹤監(jiān)督等形式，對項目部廠務公開工作進行抽查評議，員工對廠務公開工作的“滿意”和“基本滿意”之和低于60%的，不但要對相關的責任人給予相應的處罰，還應與干部任免掛鉤，建立起強有力的責任追究制度，以防止廠務公開工作流于形式。

　　廠務公開“陽光操作”，讓廣大員工擁有參政議政的權力，從而將員工的主人翁激情與智慧激活，既是促進項目管理決策科學化，提高項目管理水平的重要手段，又是企業(yè)建立長效激勵機制的有效方式。廠務公開“陽光操作”，對于項目管理者來說應該是一種意識，對于項目的監(jiān)管企業(yè)來說應該是一種責任，一個有了全體員工參與民主監(jiān)督、民主管理的企業(yè)，必將是成城眾志、生機勃勃、充滿希望的企業(yè)！