國際工程的成本管理

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作為一個國際承包商，完成建筑施工任務(wù)只是手段，目的是通過完成承攬的施工項(xiàng)目獲取合法利潤。因此，怎樣控制好工程成本就成了為項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

    巴羅塔水電工程（c-03）是巴基斯坦嘎茲巴羅塔（gazi barotha）水電工程項(xiàng)目的一部分，其主要內(nèi)容是發(fā)電廠房樞紐工程的土建施工及部分金屬結(jié)構(gòu)安裝。該項(xiàng)目的業(yè)主是巴基斯坦水電開發(fā)總署（簡稱wapda），監(jiān)理工程師是巴基斯坦水電咨詢公司與美國harza公司、英國binni & partners公司組成的聯(lián)營體（簡稱phc），項(xiàng)目管理使用fidic合同。

    發(fā)電廠房樞紐工程位于塔貝拉大壩下游63公里的印度河與哈洛河交匯處，主要工程量是：開挖2437萬立方米，填方1543萬立方米，混凝土84萬立方米。施工總工期64個月，第一臺機(jī)組于開工后第53個月發(fā)電。

    由于這個項(xiàng)目規(guī)模大，投入的資源多，因此成功地控制成本不但關(guān)系到項(xiàng)目本身的成敗，甚至?xí)苯佑绊懙侥腹镜纳婧桶l(fā)展。因此，從一開始我們就把成本控制列為最重要的工作之一。
    還在合同談判期間，我們就仿照意大利英波吉諾（impregilo）公司在二灘的做法，在工地組織機(jī)構(gòu)中設(shè)計了一個成本控制中心，試圖對工地的成本實(shí)施控制。

    成本控制的基本做法

    巴羅塔（c-03）工程成本控制的基本做法是：
    1．工程中標(biāo)以后立即按照項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計和工程的實(shí)際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)（參考國內(nèi)預(yù)算定額）和實(shí)際市場價格，編制項(xiàng)目預(yù)算成本；
    2．項(xiàng)目開始實(shí)施以后，在工地設(shè)立成本控制辦公室，對工地每天的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實(shí)際成本和預(yù)算成本進(jìn)行對照，以及時發(fā)現(xiàn)成本變動情況；
    3．項(xiàng)目進(jìn)展一年以后，根據(jù)工程實(shí)施過程中的實(shí)際情況，對原來編制的預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整，編制適合本工程的正式預(yù)算成本，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本；
    4．其后，根據(jù)這個正式的預(yù)算成本對工地的管理進(jìn)行監(jiān)控。根據(jù)目標(biāo)成本對項(xiàng)目經(jīng)理的工作進(jìn)行考核。
    從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構(gòu)成：其一是編制預(yù)算成本，即設(shè)立“參照系”；其二是對現(xiàn)場管理工作實(shí)施監(jiān)控，不斷將實(shí)際情況和“參照系”對照。前者實(shí)際是總部確定對項(xiàng)目考核依據(jù)的過程，后者實(shí)際是項(xiàng)目實(shí)施成本管理的過程。
    以下從這兩個方面分別論述。

    預(yù)算成本和目標(biāo)成本的編制

    水電工程的特點(diǎn)之一是“一次性”，這就決定了任何一個項(xiàng)目的“預(yù)算成本”都沒有先例可循，必須獨(dú)自編制。這就是進(jìn)場初期只能有一個初步的預(yù)算，而在工程進(jìn)行一段時間以后，要根據(jù)工程的實(shí)際運(yùn)行情況對預(yù)算成本進(jìn)行修訂的原因。正如一面“哈哈鏡”只能照出扭曲的形象一樣，一個不正確的“參照系”不可能對管理工作提供正確指導(dǎo)。

    然而，重要的問題還不在此。重要的問題在于“參照系”中的成本怎樣確定？其中，影響最大的莫過于設(shè)備折舊。巴羅塔工程固定資產(chǎn)原值高達(dá)4370余萬美元，而總工期只有64個月。固定資產(chǎn)究竟應(yīng)該在工程中攤銷多少？最初測算時，我們使用了有效利用小時折舊的辦法，即，按照設(shè)備供應(yīng)商提供的設(shè)備耐用小時數(shù)和工程中預(yù)計的工作小時數(shù)來測算。結(jié)果是固定資產(chǎn)原值在合同工期中只能攤銷約60%。這就意味著工程完工以后，會剩下近2000萬美元設(shè)備殘值待處理。如果按照這個目標(biāo)來做，最終豈不是"虛盈實(shí)虧"嗎？考慮到這個問題，在預(yù)算成本中增加了1000余萬美元的“補(bǔ)充折舊”，使最終的設(shè)備殘值降低至不到800萬美元。當(dāng)時的想法是，這個數(shù)額應(yīng)該是處理這一批二手設(shè)備的“底線”。如果實(shí)際變賣的值高于這個數(shù)，將增加工程的盈利。最終進(jìn)入預(yù)算成本的設(shè)備折舊是3660余萬美元，占固定資產(chǎn)原值的84%，占工程直接成本的22.88%。  與設(shè)備折舊相類似的還有一個資金占用問題。在預(yù)算中，我們列入了按比例返還總部的約1700萬美元的費(fèi)用，包括保函費(fèi)、貸款利息和總部管理費(fèi)用。約占工程直接成本的10%。

    當(dāng)時，我們并沒有意識到這種預(yù)算編制方法就是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的“長期成本決策”法，這里使用的成本，就是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“機(jī)會成本”。

    所謂"機(jī)會成本"是指：如果一項(xiàng)資源，既能用于本用途，又能用于其他用途（由于資源的稀缺性，如果用于甲用途就必須放棄其他其他用途），那么資源用于本用途的機(jī)會成本，就是資源用于其他的、被放棄的用途時本來可以得到的凈收入。

    設(shè)備折舊的機(jī)會成本就是該設(shè)備期初和期末可變賣價值之差，資金的機(jī)會成本就是獲取這筆資金的融資成本及投資回報。

    管理經(jīng)濟(jì)學(xué)引入“機(jī)會成本”的概念是源于這樣的理論基礎(chǔ)：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理決策的基本標(biāo)準(zhǔn)是“未來預(yù)期利潤收入現(xiàn)值總和最大化”。這種決策思想要求企業(yè)不但要關(guān)注帳面上的收益，而且特別要關(guān)注帳面上沒有、但卻是可能或應(yīng)該取得的收益。這種決策思想考慮了收益的“時間價值”、體現(xiàn)了企業(yè)眼前利益和長遠(yuǎn)利益相結(jié)合的原則。