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鄂爾多斯：“四統(tǒng)一分”內(nèi)控新模式

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　　“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點，六項工作。”鄂爾多斯科技發(fā)展有限公司人力資源和行政經(jīng)理白茂榮將集團內(nèi)控總結(jié)為這樣16個字。
 
　　作為當今世界羊絨產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)體系最為完善、營銷網(wǎng)絡(luò)最為成熟、技術(shù)裝備最為先進的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，鄂爾多斯集團這些成績的取得與集團“四統(tǒng)一分”內(nèi)控體系的建設(shè)和不斷完善密不可分。
 
　　針對問題對癥下藥
 
　　所謂“四統(tǒng)一分”，即機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、資金統(tǒng)一與核算分離。
 
　　據(jù)白茂榮介紹，在進行“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略之前，鄂爾多斯集團由于規(guī)模不斷擴大，相應(yīng)控制跟不上，導致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“股東權(quán)益最大化”的目標，造成當時重生產(chǎn)、輕銷售；重眼前利益，輕長遠利益；財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指標處于“亞健康狀態(tài)”等現(xiàn)象。
 
　　鄂爾多斯集團針對以上的這些關(guān)鍵性問題進行了幾個方面的內(nèi)控設(shè)計，并取得了相應(yīng)的效果。
 
　　首先，針對重生產(chǎn)，輕銷售現(xiàn)象，鄂爾多斯集團實施了“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略，其中的“一分”策略，就是實現(xiàn)核算分離。下屬公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧，同時配以資金統(tǒng)一策略，這樣就杜絕了下屬企業(yè)不按制度規(guī)定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現(xiàn)象，使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。
 
　　由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果負責，且所用的資金得到了嚴格地審批和監(jiān)控，就難以再吃集團的“大鍋飯”，不能忽視全局觀念和長遠觀念進行盲目爭地位、爭產(chǎn)量，而是必須注重自身經(jīng)營的業(yè)績?？梢灾v，考核指標由生產(chǎn)份額到盈利水平的改變扭轉(zhuǎn)了下屬企業(yè)只做“體力勞動”不做“腦力勞動”的現(xiàn)象。
 
　　其次，針對重眼前利益，輕長遠利益現(xiàn)象，“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略要求整個集團資金統(tǒng)一，即設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部結(jié)算中心，企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個渠道進出，按預算實施監(jiān)控收付，從源頭上管理資金的流向，使企業(yè)資金使用效率得到嚴格控制。由于各項資金受到全方位監(jiān)督，這防止了企業(yè)資金運用上的短期化行為，使企業(yè)的長遠利益得到保護。
 
　　最后，針對財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指針處于“亞健康狀態(tài)”問題，“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略實行了機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、制度統(tǒng)一，使集團內(nèi)部不會由于領(lǐng)導不力而導致整體利益受到損害。集團所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)為集團財務(wù)公司的派出機構(gòu)，同時集團的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導。具體來說，機構(gòu)、人員和制度的統(tǒng)一，就是財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一發(fā)放，財務(wù)人員的培訓、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸集團財務(wù)公司進行安排，各下屬企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式統(tǒng)一由集團財務(wù)公司制訂，集團財務(wù)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查。正是采取了這些措施，整個集團的總體目標得到了很好地統(tǒng)一，各項財務(wù)指標由于控制的力度和廣度加大與拓寬而得到很好地改善。
 
　　內(nèi)控體系效果顯著
 
　　新內(nèi)控機制的實行，使各下屬公司閑散的財務(wù)經(jīng)營集中起來，讓以前過于分散的管理體制得以整合。
 
　　白茂榮認為，一個企業(yè)內(nèi)控機制的整體性應(yīng)該由橫向和縱向兩個方面組成：橫向上，企業(yè)的內(nèi)控機制應(yīng)該是各下屬機構(gòu)內(nèi)控系統(tǒng)具體實施方案的整合，既要具體體現(xiàn)各不同單位的差異化，同時也要保證整個內(nèi)控體系實施的統(tǒng)一性；縱向上，整個的內(nèi)控系統(tǒng)要使各單位有長遠發(fā)展的意識，且能隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。
 
　　白茂榮介紹，鄂爾多斯集團采用的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略，縱向上采用了以財務(wù)中心為控制體系中心的方法具有長遠發(fā)展性；橫向上重在構(gòu)建內(nèi)控的統(tǒng)一性，并同時注重整個內(nèi)控系統(tǒng)的長遠發(fā)展。根據(jù)集團確定的“統(tǒng)一管理，分級實施”的原則，集團內(nèi)控機制確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸集團財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑各下屬企業(yè)資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。
 
　　鄂爾多斯從機構(gòu)、人員、制度以及資金四個方面進行整合，使集團財務(wù)公司內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大，從而完成內(nèi)控機制的重整。就實際情況而言，內(nèi)部銀行的建立使鄂爾多斯集團的經(jīng)營過程得到了保證，并使其經(jīng)營效率得到了提高。
發(fā)布：2007-03-27 10:07    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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