監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計管理系統(tǒng) | 甲方項(xiàng)目管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 客戶案例 | 在線試用
X 關(guān)閉

淺談推行全面預(yù)算管理的意義

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

 

 
 
    讀吳曉波先生的《大敗局》一書，其中對中國著名的企業(yè)失敗的分析，使人讀后有一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的感覺，我在反復(fù)的閱讀后，對其中的一段話頗感興趣。
    “中國民營企業(yè)的成長一再地證明著這樣的一個原理，對一個新興企業(yè)來說，在度過了市場開拓階段后，阻礙其成長的最大威脅便是對財務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒有正確有效的財務(wù)體系，一家沒有穩(wěn)定而有效的財務(wù)體系的民營企業(yè)就好比一輛沒有保險帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務(wù)前瞻性的危險就越大。”
    一個企業(yè)的財務(wù)困難可能是多方面的，有可能是缺少流動資金，有可能是無法籌集持續(xù)擴(kuò)張的資本，還有可能是無法控制開支，庫存和應(yīng)收款，這其中任何一項(xiàng)哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。愛多、三株、贏海威、巨人……那些光鮮，令人羨慕的名字，都是因?yàn)樵谪攧?wù)控制上出現(xiàn)了不同程度的漏洞，導(dǎo)致了最終的破產(chǎn)，在悲哀和嘆息中退出了歷史的舞臺。
    掩卷深思我們的企業(yè)，在財務(wù)管理上是不是也存在著程度不同的問題呢？可能大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為資金問題是最大的問題，其實(shí)透過現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對于一個企業(yè)來說，成本問題才是關(guān)鍵的問題，并不是資金問題，成本問題解決了，資金問題就迎刃而解了。對于成本管理、成本控制我們似乎有談不完的理論和舉不完的事例。但是我認(rèn)為，推行全面預(yù)算管理制度，對于降低成本有著不可替代的作用。
    在當(dāng)今社會，全面預(yù)算管理的概念如同一屢清風(fēng)吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。
    預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。
    在市場經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理有那些必要性呢？我們認(rèn)為：
    1）企業(yè)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營的復(fù)雜性需要全面的“預(yù)算管理”。尤其是我們國家加入WTO 以后，復(fù)雜的國際環(huán)境和我國的政治經(jīng)濟(jì)體制改革帶來的國內(nèi)環(huán)境，都對我們的企業(yè)從競爭優(yōu)勢和經(jīng)營過程構(gòu)成威脅，國外銀行的介入，對我們企業(yè)的理財理念和籌融資環(huán)境帶來巨大的沖擊，我們要保持企業(yè)的長足發(fā)展和強(qiáng)勁的競爭勢頭，必須采取積極的應(yīng)對措施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“企業(yè)價值最大化”，企業(yè)的最大價值來自于可圈可點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。而全面預(yù)算管理就是保證經(jīng)濟(jì)效益增長的有效手段。
    2）現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的契約，其批準(zhǔn)權(quán)在股東會，制定權(quán)在董事會，執(zhí)行權(quán)在總經(jīng)理。公司制企業(yè)最大的好處就是實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，作為股東，要使自己的資產(chǎn)增殖就必須用嚴(yán)密的辦法來控制執(zhí)行層。而預(yù)算管理體系的建立就把問題集中到預(yù)算的制定和執(zhí)行上來。
    3）現(xiàn)代企業(yè)管理下，預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)的手段。亨利明茨伯格提出了協(xié)調(diào)方式三階段論，認(rèn)為企業(yè)協(xié)調(diào)方式經(jīng)過了相互協(xié)調(diào)方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。我們傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預(yù)算管理作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。
    根據(jù)一項(xiàng)對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，但企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異（見表一），不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與他們管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對財務(wù)費(fèi)用的預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對資本性支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。由此可見，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。
    同時應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三分之一以上，甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實(shí)行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營活動。
    表一： 預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例
    預(yù)算管理內(nèi)容     采掘業(yè)  制造業(yè)  建筑業(yè)  流通業(yè) 其他行業(yè)  總體比例
    利潤預(yù)算         100%    100%     100%    100%    71%     93%
    生產(chǎn)成本預(yù)算     100%     89%      67%     —     57%     59%
    管理費(fèi)用預(yù)算     100%    100%     100%     89%    86%     96%
    財務(wù)費(fèi)用預(yù)算      82%     89%     100%     74%    29%     79%
    銷售量預(yù)算        55%     89%      67%     74%    14%     67%
    資本性支出預(yù)算    64%     78%      33%     47%    43%     59%
    存貨預(yù)算          73%     67%      —      47%    —      50%
    應(yīng)收帳款預(yù)算      55%     67%      67%     47%     0%     48%
    現(xiàn)金預(yù)算          55%     39%      33%     21%    29%     36%
    應(yīng)付款預(yù)算        45%     28%       0%     32%     0%     28%
    通過上表的調(diào)查結(jié)果顯示，在總體比例上，利潤預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算都能夠很大程度上實(shí)行的比較徹底，因?yàn)檫@些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當(dāng)中的計劃產(chǎn)值指標(biāo)和計劃費(fèi)用指標(biāo)恰好相近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí)行預(yù)算方面受到很大阻力，因?yàn)檫@些指標(biāo)與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突，全面的預(yù)算管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本性預(yù)算停留在一個中間地帶，實(shí)際起到預(yù)算控制的部分是固定成本支出部分，變動成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實(shí)，如果成本預(yù)算管理真正起到作用，資金預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會受控。
    全面預(yù)算管理的推行過程和執(zhí)行過程中之所以受到這么多的阻力，其實(shí)就是經(jīng)營者對全面預(yù)算管理的理解還有誤區(qū)，對其功能作用不了解，實(shí)行全面預(yù)算管理不是追求時尚，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。具體功能作用可以歸納為以下幾點(diǎn)：
    1、規(guī)劃，經(jīng)過對企業(yè)運(yùn)營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化。
    我們經(jīng)常講一個企業(yè)的發(fā)展要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是“愿景”，愿景不是一個空殼子，更不是一個空想的烏托邦。而是具體量化的規(guī)劃目標(biāo)。預(yù)算管理作為一種工具，一個手段，使這種愿景的規(guī)劃成為一個個具體化的指標(biāo)。落實(shí)到一個點(diǎn)或者一個面。
    2、控制。預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。
    預(yù)算管理就是將整個企業(yè)的成本控制指標(biāo)分解為無數(shù)個成本責(zé)任中心，把指標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，邯鄲鋼鐵廠在成本控制方面堪稱楷模。有資料顯示，邯鄲鋼鐵廠有十萬多個成本指標(biāo)，每個人頭上都有指標(biāo)，每個指標(biāo)都有人去落實(shí)。這樣信息反饋和控制評估都有據(jù)可循。海爾集團(tuán)在成本控制方面也獨(dú)巨匠心，源頭控制，責(zé)任到人。
    3、溝通。減少各單位操作中的隔閡，明確責(zé)任分工。
    4、協(xié)調(diào)。計劃編制時協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達(dá)到最優(yōu)配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤最大化。
    5、激勵。以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行考核、獎勵、激勵員工。
    我們可以通過下面的一個調(diào)研資料對其功能和作用做進(jìn)一步的分析。（見表二）
    表二 企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理從不同方面獲得了實(shí)效
    企業(yè)從以下方面獲益  獲益企業(yè)的比例
    成本降低                  98.3%
    資金狀況改善              89.6%
    資金及庫存周轉(zhuǎn)率提高      76.3%
    價值管理能力增強(qiáng)          69.8%
    預(yù)知未來的準(zhǔn)確增強(qiáng)        98.7%
    市場競爭能力提高          91.2%
    管理層職責(zé)更加清晰        95%
    員工節(jié)約成本積極性        83%
    在上表中，明顯的獲益之處就是成本降低，有98.3%的企業(yè)通過執(zhí)行全面預(yù)算管理從中獲益，我們執(zhí)行預(yù)算管理的目標(biāo)之一就是降低實(shí)際成本，表中的數(shù)據(jù)也恰恰證明了這一點(diǎn)。對于實(shí)際成本的構(gòu)成要素而言：成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用四個部分，全面預(yù)算管理針對上述幾部分都有相應(yīng)的措施和控制指標(biāo)，落實(shí)到員工頭上的成本控制指標(biāo)與職工個人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，這又大大刺激了員工節(jié)約成本，提高了勞動效率的積極性，預(yù)知未來的準(zhǔn)確增加，獲益企業(yè)的比例為98.7%，預(yù)知未來的準(zhǔn)確增加意味著可控指標(biāo)的增加，使成本控制標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，不受人為調(diào)節(jié)，而是一種標(biāo)準(zhǔn)化的程序。
    我們通常的成本管理就是對事后分析，事前事中無控制，無管理，當(dāng)我們對那些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后來指導(dǎo)我們的工作，其作用可以說是微乎其微。管理層職責(zé)。管理層職責(zé)更加清晰，在獲益企業(yè)中占到95%，在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，受到最大阻力來自于管理層，前面已分析產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利受控，反過來看，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消除隔閡的成本，真正降低內(nèi)耗成本，提高運(yùn)行效率，降低管理的機(jī)會成本。
    在對上面全面預(yù)算管理進(jìn)行的論述中，我們主要強(qiáng)調(diào)了管理，尤其是全面預(yù)算管理對降低實(shí)際成本的功能，是不是采用了該管理方法就能降低實(shí)際成本呢？
    下面我們舉一個例子來證實(shí)這一理論。
    某企業(yè)2000年未執(zhí)行全面預(yù)算管理時的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表和2001年執(zhí)行全面預(yù)算管理后的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表（見表三、表四）
    表三： 資產(chǎn)負(fù)債表      單位：萬元
    項(xiàng)  目    2000年  2001年 差異   項(xiàng) 目   2000年 2001年 差異
    貨幣資金    100   350    250
                                  應(yīng)付款項(xiàng)   2600  3000    400
    應(yīng)收帳款   2400  2660    260
                                  長期負(fù)債    500 &nsp; 600    100
    存貨       1350  1740    390
                                  所有者權(quán)益 8200  8400    200
    固定資產(chǎn)   4250  4450    200
    其他資產(chǎn)   3200  2800   -400
    合 計     11300 12000    700   合 計     11300  12000   700
   
    表四： 利潤表       單位：萬元
    項(xiàng) 目               行號 2000年 2001年  差異
    主營業(yè)務(wù)收入          1  5500    6600   1100
    主營業(yè)務(wù)成本          2  4540    5400    860
    主營業(yè)務(wù)利潤（3=1-2） 3   960    1200    240
    管理費(fèi)用              4   580     640     60
    財務(wù)費(fèi)用              5   100     120     20
    凈利潤（6=3-4-5）     6   280     440    160
    從2000年資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表可以看出，在未執(zhí)行全面預(yù)算管理時：
    資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=280/11300=2.5%
    成本利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)成本=280/4540=6.2%
    2001年，在執(zhí)行了全面預(yù)算管理后：
    資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=440/12000=3.7%
    成本利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)成本=440/5400=8.2%
    收入增長率=（6600-5500）/5500=20%
    成本增長率=（5400-4540）/4540=19%
    凈利潤增長率=（440-280）/280=57%
    通過對2000年和2001年技項(xiàng)比率的計算和比較，我們可以看出經(jīng)過執(zhí)行全面預(yù)算管理，成本增長率低于收入增長率，成本預(yù)算管理起到一定作用，而該公司在管理費(fèi)用預(yù)算和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算方面控制地非常好。使凈利潤增長率達(dá)到了57%，現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算控制的很好，不但保證了收入的來源，而且緩解了資金短缺的矛盾，存貨預(yù)算應(yīng)付帳款預(yù)算增幅較大，我們有必要進(jìn)一步分析，查找漏洞。經(jīng)過簡單地分析，我們可以這么說，執(zhí)行全面預(yù)算管理，達(dá)到了降低實(shí)際成本的目標(biāo)。
    降低實(shí)際成本只是我們進(jìn)行成本管理的初級要求，之所以要執(zhí)行全面預(yù)算管理，其實(shí)這是戰(zhàn)略成本管理的需要。戰(zhàn)略成本管理是全員、全面、全過程的統(tǒng)一，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，企業(yè)的整個經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)員工的落腳點(diǎn)，是每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。對成本進(jìn)行戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是產(chǎn)生價值增殖，創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢，而不僅僅是為了降低成本而管理。
    談及戰(zhàn)略成本管理，我們來分析一下戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：
    一、 以成本為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心。
    成本預(yù)算為預(yù)算管理提供各類預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。資金是企業(yè)的“血液”，預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項(xiàng)預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。主要表現(xiàn)在：
    1、 只要通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控。
    2、 按“以收定支，收支兩條線”原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中。根據(jù)“以收定支”的辦法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行帳戶，收入由資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)公司資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。
    3、 通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實(shí)現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。在對年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算和月度、周資金收支計劃，對各部門的資金收支進(jìn)行動態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運(yùn)用的及時、高效。
    二、 柔性控制和剛性控制相結(jié)合
    預(yù)算管理的“柔性控制”和“剛性控制”相結(jié)合。預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，為了達(dá)到某一目標(biāo)，企業(yè)只愿或只能花多少代價；至于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“隨機(jī)制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進(jìn)行。
    就整個預(yù)算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)而言，又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”，特別是月度執(zhí)行預(yù)算，更是以剛性控制為主，預(yù)算的預(yù)想性控制和剛性控制是相輔相成的，他們從不同的方面對預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展。
    預(yù)算管理只不過是戰(zhàn)略成本管理的一小部分內(nèi)容，全面預(yù)算管理是降低實(shí)際成本，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的工具和手段，而預(yù)算管理的內(nèi)容又囊括在戰(zhàn)略成本管理概念之中。在成本管理的領(lǐng)域中，全面預(yù)算管理作為一個全新的理念被加以運(yùn)用，并且在很多企業(yè)開始推行。我認(rèn)為，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時可能會涉及到各方的利益，我們不妨先進(jìn)行可行性研究，再進(jìn)行運(yùn)作，這樣不但可以使企業(yè)少走彎路，而且可以使全面預(yù)算管理得到真正的實(shí)施。
發(fā)布：2007-03-27 10:07    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章：
資產(chǎn)管理系統(tǒng)
聯(lián)系方式

成都公司：成都市成華區(qū)建設(shè)南路160號1層9號

重慶公司：重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務(wù)大廈18樓

咨詢：400-8352-114

加微信，免費(fèi)獲取試用系統(tǒng)

QQ在線咨詢

泛普預(yù)算軟件其他應(yīng)用

固定資產(chǎn)管理系統(tǒng) 固定資產(chǎn)軟件 成本管理軟件 出納管理軟件 預(yù)算軟件 預(yù)算管理軟件 會計管理系統(tǒng) e會計財務(wù)軟件 積分卡管理系統(tǒng) 發(fā)票管理系統(tǒng) 報價管理系統(tǒng) 免費(fèi)資產(chǎn)管理系統(tǒng) 固定資產(chǎn)管理軟件免費(fèi) 免費(fèi)固定資產(chǎn)軟件 資產(chǎn)管理軟件下載 固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載