山東新華（華樂）集團全面預算管理

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山東新華（華樂）集團全面預算管理

教學目的與要求

通過本案例的學習，掌握全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念和內(nèi)容體系，預算的組織程序、機構設置和控制要點，了解推行全面預算管理的基本條件。

一、預算管理的背景

預算管理是我國現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個熱點問題。其之所以被認為是熱點問題可以通過以下四個方面加以證明。

（一）《關于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》的頒布實施國家經(jīng)貿(mào)委2000年就把“推行全面預算管理”寫進了《關于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》中?？梢院敛豢鋸埖卣f，該文件的頒布實施在我國對建立現(xiàn)代企業(yè)制度具有劃時代的意義。因為該文件不僅將我國國有企業(yè)改革20年的成功經(jīng)驗與失敗教訓，加以科學地總結，而且進行了具有可操作性地規(guī)定。通過這兩年的實踐，越來越證明該文件的理論價值和實踐意義。該文件中有一條對預算管理的建立進行了專門規(guī)定。這是預算管理的第一個背景。

（二）《企業(yè)財務預算管理示范制度》的頒布實施

財政部《企業(yè)財務預算管理示范制度》已于近期頒布實施。可以預計該文件的頒布實施必將把我國的預算管理工作有推向一個新的階段。這是第二個背景。

（三）一批企業(yè)已把今、明兩年作為“全面預算管理年”

據(jù)調(diào)查，國內(nèi)已經(jīng)有相當一批企業(yè)，其中既包括國有企業(yè)也包括上市公司和民營企業(yè)都已把今、明兩年作為“全面預算管理年”。這足以說明我國企業(yè)對對預算管理的重視程度。這是第三個背景。

（四）“預算委員會”的設立

不少公司把董事會下設立“預算委員會”作為完善公司治理的內(nèi)容之一。董事會下一般設立有“投資委員會”、“審計委員會”和“預算委員會”。還有“薪酬委員會”、“業(yè)績評價委員會”等。  這是第四個背景。

二、全面預算管理的概念定位

通過以上背景的介紹，同學們可以充分地認識到，目前在我國無論是政府，是企業(yè)，還是學術界對預算管理工作的重視都是空前的。我們對企業(yè)要加強管理，對企業(yè)加強管理的中心環(huán)節(jié)是搞好財務管理。而搞好財務管理在很大程度上則是通過進行預算管理來得以實現(xiàn)的。這是預算管理的背景問題。

盡管預算管理目前大家都給以高度的重視，是企業(yè)管理中的一個熱點。但是我們認為大家對全面預算管理的概念，預算管理應該做什么，它應該完成什么任務等尚未統(tǒng)一。我們的教材通過這個案例強調(diào)以下四個方面。請同學們加以關注。

（一）全面預算管理是在公司治理結構下的“游戲規(guī)則”之一

我們強調(diào)的“游戲規(guī)則”是在公司治理結構下的“游戲規(guī)則”。治理結構就是要權責明確、授權清晰、監(jiān)管嚴格。為什么說全面預算管理是公司治理結構下的“游戲規(guī)則”之一。我們在談到公司治理時一般指出，公司治理的“游戲規(guī)則”有兩個，一個是公司法，一個是公司章程。今天還要補充一個，這就是全面預算管理。為什么要將全面預算管理補充為公司治理的“游戲規(guī)則”哪。這是因為公司法明確規(guī)定，股東大會的權限之一就是批準、審議公司的預算和決算。董事會的權限之一是制定公司的預算。經(jīng)理層是執(zhí)行股東大會和董事會的決議。由此可見，預算有嚴格的制度背景，它和別的概念不一樣。預算的概念就是明確股東大會作什么、董事會作什么、經(jīng)理層作什么，同時，預算也就明確了他們不能夠做什么。所以說預算管理是一個與治理機構密切相關的概念。預算管理是一個極具操作性的“游戲規(guī)則”。

（二）全面預算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)

公司戰(zhàn)略的重要性這個問題的本身，大家都很清楚，無須在課堂上加以證明。公司戰(zhàn)略的目標就是要保障公司的核心競爭能力。而公司的核心競爭能力如何加以保障，這是一個很重要的問題。因為我這個公司在制定了一項戰(zhàn)略之后，依靠什么進行保障以確保該戰(zhàn)略得以順利地實施，可以說是至關重要的。那么公司究竟可以依靠什么來保障其戰(zhàn)略哪？就是要依靠預算。很多人都認為預算是個會計概念而不是一個財務概念，或者其是會計人員的事情而不是財務人員的事情。這是個誤解。會計確實談預算，例如，管理會計學中有一章專門論述全面預算。但是，對預算這個概念論述得最多的不是在會計學里面，而是在公司管理戰(zhàn)略里面。我們可以看公司戰(zhàn)略方面的書籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是談預算。就是保障戰(zhàn)略的實施。所以說預算要體現(xiàn)戰(zhàn)略的思想，要保障戰(zhàn)略的實施。可以說沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的，沒有目標的。反過來，沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的，不具有可操作性的。二者之間可以進行這樣的定位。所以說預算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)。

（三）全面預算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力

這個公式從流程來講有四大流。即，業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流。這四大流如果通過一個東西綱舉目張地整合起來，而不要形成一個個板塊、一個個支離破碎的系統(tǒng)，而應該是一個整合系統(tǒng)，我們就會發(fā)現(xiàn)，預算是一個很有效的辦法。因為預算是以價值指標為主導的，它通過價值指標來整合這四大流。所以說，加強企業(yè)的控制力通過財務的預算是很有效的。因此，我們說預算是極具有全面控制力的一個系統(tǒng)。

（四）預算指標是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心

我們可以發(fā)現(xiàn)，在如何進行業(yè)績評價上有三類標準。第一類是和歷史比。例如，某位經(jīng)理工作出色，因為公司比去年有了發(fā)展。用什么進行比較哪，就是用公司歷史上的最好的水準比。這是縱向進行比較。第三類是橫向比較，被評價的公司和同行比是個什么水準。該公司在同行之中占據(jù)什么位置。其位置是靠前了，競爭力增加了，還是后退了，沒有競爭力了。我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是與歷史比，還是與同行比都沒有戰(zhàn)略導向。為什么說這兩種比較沒有戰(zhàn)略導向，我們可以舉例加以說明。例如，一個投資公司搞房地產(chǎn)業(yè)務。房地產(chǎn)業(yè)務在以前既可以與歷史比，也可以與同行比。但是，現(xiàn)在該公司不做房地產(chǎn)業(yè)務了，準備將那些業(yè)務進行清理和出售。在這種情況下，既不能夠與歷史比，也不能夠與同行比。那用什么標準，只能用預算標準。該公司決定在一年內(nèi)清理這項業(yè)務就必須做相應的預算。清理結果如何，效果如何都可以與預算相比較?，F(xiàn)在的業(yè)績評價一個很重要的導向，就是運用預算標準。預算標準最有效，最符合管理的原則。激勵與約束的一個重點就是預算是否完成。在很多外國公司經(jīng)理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預算，而不存在其他理由。例如，會計信息不真實或侵吞公司財物。很多公司把預算的完成情況作為主導性的考核指標。

我們認為只有通過以上四個方面理解預算，才是正確的，我們的預算才是有效率的。

三、 山東新華集團全面預算管理制度分析

新華集團的預算管理制度有以下幾個方面值得同學們予以關注。第一個方面就是她的定位。她的定位是：

1．全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科學的一種管理方法。

什么是叫 就是資源優(yōu)化配置。該集團預算管理強調(diào)資源優(yōu)化配置，這可以說是該集團預算的第一個閃光點。

2．利潤全面預算管理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤為管理的最終目的。在目標利潤的引導下，各分廠、部門都要圍繞目標利潤的實現(xiàn)進行經(jīng)濟活動。

該集團是以目標利潤為導向的這樣一種模式。這里需要說明的是，我們目前有些教材，例如，管理會計教材，是以銷定產(chǎn)的模式，它做預算先做銷售預測，做完銷售預測之后再在做生產(chǎn)，然后再算利潤。這種以銷定產(chǎn)的模式中的利潤是計算出來的。而新華集團預算中的利潤是先確定下來的，利潤確定下來后再做銷售的。通過比較我們不難發(fā)現(xiàn)該集團做預算的理念與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反，她不是以銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤。而是以利潤定銷售。這可以說是該集團預算的第二個閃光點。

3．預算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵和附則七部分。

第三個閃光點是該集團的預算制度是完整的。該集團的預算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵和附則。這才是完整的預算制度。預算在很多公司盡管也叫預算，但是確實沒有發(fā)揮預算應有的效率，其中，一個很重要的原因就是，這些公司僅僅把預算定位于預算編制。而在這個案例中，同學們會發(fā)現(xiàn)預算編制雖然也很重要，但是其僅僅是新華集團預算的一個很小的組成部分。所以說，預算體制如何架構，預算編制如何做，預算監(jiān)控以及預算考評工作都是很重要的。有些公司的預算之所以沒有效率，就是因為這些公司的預算的定位錯了，預算制度的體系不完整造成的。這也是我們通過這個案例獲得的一點啟示

4．預算組織機構。

全面預算管理委員會 預算部預算責任網(wǎng)絡/第四個閃光點是該集團預算的組織。方才我們通過一個概念已經(jīng)明確指出：全面預算管理是公司治理結構下的“游戲規(guī)則”之一。預算是高層、管理層、決策層的一個戰(zhàn)略安排。預算不是操作層的事情。該集團在預算組織機構方面的閃光點就是，在董事會下面設立全面預算管理委員會。從而，體現(xiàn)出預算的權威性和預算的決策性。該集團在預算組織方面有三個部分。（用上面的圖式）第一，她有預算管理委員會。第二，她有預算部。她的預算部相當于行政職能機構，是完成預算的辦事機構。處理日常性的工作和操作層面的事物。第三，她有預算責任網(wǎng)絡。預算責任網(wǎng)絡的設立是該集團的又一個閃光點。預算的組織一定要是全方位、全員、全過程的。她必須體現(xiàn)出，投資中心應該做什么預算，利潤中心應該做什么預算，成本中心應該做什么預算，

費用中心應該做什么預算。在本案例中這些都很明確、清晰。每一個層面、每一個責任中心都有自己的預算，形成集團的預算體系。在預算組織的安排方面，新華集團非常有特色。這一點請同學們給予關注。

5．預算體系

       要做什么預算這是預算體系問題。

       （1）目標利潤；

        2）銷售預算；

            （3）銷售費及管理費預算；

            （4）生產(chǎn)預算；

            （5）直接材料預算；

            （6）直接人工預算；

            （7）制造費用預算；

            （8）存貨預算；

            （9）產(chǎn)成品成本預算；

            （10）現(xiàn)金預算；

            （11）資本預算；

            （12）預計損益表；

（13）預計資產(chǎn)負債表。

這個思路與預算的模式相關。據(jù)我們了解，以上的預算模式和有些公司的預算模式確實存在差異。差異在于新華集團的預算模式是目標利潤為導向，而有些公司的的預算模式是以戰(zhàn)略為導向。由于這個集團的預算模式的導向是目標利潤，所以她的起點是目標利潤預算，再推動銷售預算，再推動費用、成本、生產(chǎn)，最后推出資產(chǎn)負債表和損益表。由此可見，預算體系的構架是與預算模式相關。由于她這個預算是全面的預算管理，所以她這個體系是完整的。正因為她這個預算反映了一系列的財務事項，她能夠統(tǒng)馭本集團整個經(jīng)營活動和管理活動，所以說這個預算體系是完整的，是相互聯(lián)系在一起的。在我們的教材中間介紹了預算的編制過程，也可以說是這個體系的完成過程。這是第五個閃光點。

6．預算編制程序

第六個方面是預算的編制程序。預算編制的程序是一種管理思想的體現(xiàn)，她也影響到預算的編制效率。預算的編制程序從理論上歸集有三種方法或三種處理的舉措和導向。

1）第一種就是 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）上面人員布置了，下面的人員就進行預算的編制。

2）第二種就是自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）下面的人員先編制了預算，然后將預算送到上面，由上面的人員予以審批。

3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進行匯總，再審批下去，成為一個操作性的預算。

以上三種模式實際上是三種管理思想的體現(xiàn)。比如，自上而下的方式體現(xiàn)的是集權思想，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導向，沒有協(xié)商的余地。自下而上的方式體現(xiàn)的是民主思想，她以作業(yè)為基礎，她的導向也非常明確。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜合。她是一個上下搏弈的過程，以集權思想為主。她需要設計好，否則，她會影響預算編制的效率和預算組織安排。請同學們注意的是，在財政部的規(guī)定之中所推崇的預算編制程序是第三種，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我們這個案例之中也是運用的第三種方式。需要強調(diào)的是，我們這個案例中在編制程序方面的閃光點就是她把這個程序變成表格。請同學們看我們的教材，什么時間完成什么事項，由什么人予以完成。完成之后下面一個程序怎么操作，（存額）一直到12月25日做什么都有具體的安排。這是一個非常必要的制度安排，這里不僅僅是一個上下搏弈的問題。而是把何時，由何人，完成何項目，接下來又由何人在何時進行何項工作，都白紙黑字地形成書面材料。從而，使得她極具可操作性。因此，我們說預算編制程序必須制度化。而本案例中的預算編制程序確實值得人們在編制預算時參考和借鑒。

7．預算控制與差異分析

第七個方面是預算控制。預算編制是預算管理的重要方面，但是，我們必須認識到預算重在過程。該集團在預算控制方面的三個做法是值得學習的。確實有可以借鑒的價值。該集團在預算控制方面有以下三個方面的舉措。

①金額管理：從預算的金額方面進行管理。

②項目管理：以預算的項目進行管理。

③數(shù)量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。            　　預算以金額為主，這是預算的一大特征。預算以金額為主最大的好處在于可以充分地體現(xiàn)價值管理。金額管理是管大的方面，管重要的事項，管范圍上的事項。項目管理是管理具體的事項。項目管理可以使得金額管理更加憨實。項目管理當中特別是對于一些資本性的預算，例如，大修理、更新改造等都是必須的。數(shù)量管理是加強數(shù)量的勾稽和牽制，使得預算控制得以落實。在我們的教材中對這一點論述得非常清楚。我們這個案例中預算的編制是很煩瑣的，預算監(jiān)控也是高成本的一項管理工作。

8.預算考評：

預算考評制度是預算之中的一個終極環(huán)節(jié)。我們觀點是預算沒有考評，不把預算列入考評之中，這個預算必然會虎頭蛇尾，這個預算制度也肯定是一個空泛的制度。只有把預算列入考評之中，這個預算制度才是一個有效的制度，一個完整的制度。從預算考評方面考察，本案例不僅提供了一個很好的思路，而且，也確實具有可操作性。她的五個原則都很有價值。

①目標原則：目標原則，她一定是為戰(zhàn)略目標服務的。例如，該集團施行目標利潤管理，她的目標利潤預算一定要保證利潤的實現(xiàn)。這是一個前提。

②激勵原則：激勵原則，在預算的考評過程中要體現(xiàn)激勵原則。鼓勵被考核人積極向上。

③時效原則：這個集團的預算考評是分時間段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都進行了相應的規(guī)定。并且認真地加以執(zhí)行。

④例外原則：例外原則是用于處理例外事項的。因為預算很復雜的，她在執(zhí)行過程中畢竟會出現(xiàn)事先無法預料的事情，所以必須應用例外原則加以處理。

⑤分級考評原則。分級考評是這個集團的特點。集團對子公司，子公司對車間，車間對工段、班組進行分級考評。分級考評和預算的分級是連在一起的。無論是預算的編制、預算的控制、預算的考評都必須體現(xiàn)分級的理念。責任中心有投資中心、利潤中心、成本中心、 費用中心。通過這幾大中心來建立預算編制、預算的控制、預算的考評的分級管理制度。使得我們的預算無論從編制，還是從控制和考核成為一個完整的體系，這個預算才是都是有效的。

四．案例討論：

1、新華集團采用的目標利潤預算管理與傳統(tǒng)的預算管理有何不同？你認為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟的要求？

新華集團的全面預算管理以目標利潤為導向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后以此為基礎詳細編制企業(yè)的銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。

由于山東新華集團采用的目標利潤預算管理是以目標利潤為導向的全面預算管理模式，因此，這種全面預算管理模式更適合市場經(jīng)濟的要求。實踐已證明了他們對此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標利潤是其航行的目的地，而以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理則是保證其安全、順利到達目的地的高精能導航系統(tǒng)。
2.新華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？它們之間的關系如何？

預算體系是利潤全面預算管理的載體，目標利潤是利潤全面預算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預算構成利潤全面預算管理的預算體系，它主要包括：（1）目標利潤；（2）銷售預算；（3）銷售費及管理費預算；（4）生產(chǎn)預算；（5）直接材料預算；（6）直接人工預算；（7）制造費用預算；（8）存貨預算；（9）產(chǎn)成品成本預算；（10）現(xiàn)金預算；（11）資本預算；（12）預計損益表；（13）預計資產(chǎn)負債表。

目標利潤是預算編制的起點，編制銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預算，同時編制所需要的銷售費用和管理費用預算；在編制生產(chǎn)預算時，除了考慮計劃銷售量外，還應當考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預算來編制直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。同時預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。
3.以新華集團利潤全面預算管理制度為基礎分析該公司預算編制的方針是什么？

預算編制是實施利潤全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。預算編制要在公司董事會和全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。預算編制方針應包括：

（1）企業(yè)利潤規(guī)劃；

（2）生產(chǎn)經(jīng)營方針；

（3）部門費用預算編制方針；

（4）投資與研究開發(fā)方針； 

（5）資本運營方針；

（6）其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）。
4.簡述預算考評應遵循的原則。

預算考評是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程?？荚u應遵循以下原則：

①目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績；

②激勵原則：預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合；③時效原則：預算考評是動態(tài)考評，每期預算執(zhí)行完畢應立即進行；

④例外原則：對一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理；

⑤分級考評原則：預算考評要根據(jù)組織結構層次或預算目標的分解層次進行。
5.分析新華集團采用的激勵約束機制，并簡要說明其施行的效果如何？

新華集團為調(diào)動預算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵政策，設立以下獎項：①經(jīng)營者獎：根據(jù)分廠利潤實際完成情況，將實際完成利潤額與利潤預算的差額按一定比例獎罰分廠廠長。②效益獎：根據(jù)分廠利潤實際完成情況，將實際完成利潤額與利潤預算的差額按一定比例獎罰員工。③節(jié)約獎：根據(jù)部門費用的實際支出與工作完成情況，集團公司按一定比例激勵費用發(fā)生部門；物資購買方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預算降低部分按一定比例激勵購買人。④改善提案獎是對員工提出的優(yōu)秀改善性建議進行獎勵，對每項改善提案按一年內(nèi)所節(jié)約費用或所創(chuàng)利潤的一定比例獎勵提案人。⑤以上獎勵的實施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績考核為基礎。

預算考評制度的激勵機制促使人們由被動的提高勞動效率到積極、主動的提高勞動效率的作用過程。以預算目標為標準，通過實際與預算的比較差異分析，確認其責任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結果與責任人的利益掛鉤，達到人人肩上有指標，項項指標連收入，以激發(fā)、引導執(zhí)行者完成預算的積極性，對于實現(xiàn)預算目標是非常有益的。

案例十 華資集團業(yè)績評價體系

一、教學目的和要求：
　　通過本案例了解企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核的相關知識，包括：１．《國有資本金效績評價操作細則》的基本內(nèi)容；2.業(yè)績評價的意義及其在企業(yè)管理系統(tǒng)的定位；3.企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構成要素設計；4.重點理解和把握考評指標的經(jīng)濟意義及如何選擇。

二、背景資料
（一）政策背景
　　為了提高國有企業(yè)效益，加強對國有企業(yè)的業(yè)績考核和管理，財政部、經(jīng)貿(mào)委、人事部和計委，在1999年6月1日頒布試行了《國有資本金效績評價操作細則》。該操作細則以國有企業(yè)為業(yè)績評價對象，重點關注國有資本金的保值增值能力。
（二）公司背景
　　中國華資集團從創(chuàng)立時起，就采用母子公司體制，不帶有任何政府職能，實現(xiàn)了企業(yè)化經(jīng)營。在資產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理過程中，華資集團緊緊以產(chǎn)權關系為紐帶，成立之初就已按照母子公司體制理順了集團公司與各成員公司的人、財、物關系。積極推動建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷強化資產(chǎn)經(jīng)營責任，以保證國有資產(chǎn)的保值與增值。華資集團所采取的資產(chǎn)經(jīng)營考核方式，是由自身的產(chǎn)業(yè)特點所決定的。
　　華資集團是最早實行負債經(jīng)營的大型企業(yè)集團。華資集團是一個以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團。華資集團堅持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營方針有兩大動機。首先是華資集團設立時就沒有納入國家計劃分配體系，電力、煤炭、交通等華資開發(fā)項目拿不到國家計劃內(nèi)物資，只能自己開發(fā)或通過市場采購，因此華資發(fā)展了鋼材、木材、水泥、化工等產(chǎn)業(yè)。為了提高資金效率，因此又發(fā)展了貿(mào)易、金融、綜合利用、房地產(chǎn)、通訊等產(chǎn)業(yè)。電力是華資的主導產(chǎn)業(yè)，到1995年底，已投產(chǎn)裝機容量2400萬千瓦，當年發(fā)電量987億千瓦時，均占全國電力的8％。1997年，華資集團非電力類產(chǎn)業(yè)合并資產(chǎn)總額186．3億元，銷售收入47．8億元，分別占集團合并資產(chǎn)總額和銷售收入的14．1％和21．8％。
　　在地區(qū)分布上，華資集團的產(chǎn)業(yè)項目分布在全國大部分省市，而集團公司及主要成員公司集中在北京，這在很大程度上增加了管理上的難度和復雜性。
　　華資集團內(nèi)部的資產(chǎn)關系主要有三個層次：集團公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。第一層次的集團公司是華資集團的決策中心和資產(chǎn)運作中心；第二層次的成員公司和各地實業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā)展、職能化經(jīng)營和對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)進行監(jiān)督管理的作用，并且有一定的投資功能；第三層次的企業(yè)是直接生產(chǎn)經(jīng)營單位，不具有對外投資功能，只能從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務。
　　華資集團資產(chǎn)經(jīng)營考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，從“目標管理責任制度”到“全面資產(chǎn)經(jīng)營承包”再到現(xiàn)在的“資產(chǎn)經(jīng)營考核”實施階段，經(jīng)過這三個階段的實踐和探索，華資集團的資產(chǎn)經(jīng)營考核制度主要注重三個方向的發(fā)展：
一是由注重實物量和絕對量指標的考核轉向注重價值量和相對量指標的考核，使考核指標更加突出資產(chǎn)經(jīng)營真實效益的比較；
二是考核標準從一戶一率的計劃值逐步轉向各企業(yè)的平均值，減少考核雙方的討價還價，強調(diào)企業(yè)之間的統(tǒng)一標準；
三是由業(yè)務考核和管理考核逐步規(guī)范為出資人對所投資企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營責任考核，使企業(yè)集團的資產(chǎn)經(jīng)營考核制度成為國有資產(chǎn)管理制度體系的重要組成部分。

三、業(yè)績評價的主要內(nèi)容及其方法
（一）企業(yè)業(yè)績評價
　　 也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。
應注意三點：

1、實質(zhì)上是上級對下級的考核或評估
2、考核的重點是業(yè)績，即被考核者應該能控制或能完成的事項
3、考核的內(nèi)容，不僅是財務方面，可能是以財務為主。
　　所以，既要用定量的指標，也要用定性的指標。因此，業(yè)績評價與報表分析不是一件事。其主體、程序、目的均不同。
　　我們強調(diào)業(yè)績評價及其結果→薪酬計劃與實施或獎勵制度提供基礎；而報表分析則是為管理者作出投資決策和管理決策提供依據(jù)。
（二）企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構成
1、評價目標——主導目標是效績，但有細微的差別。即同時還要考慮公司的長期戰(zhàn)略、公司的形象等問題。
2、評價主體——即誰來評價。（財務報表分析的評價主體——投資者、債權人、客戶）業(yè)績評價卻沒有那么多的人，它只是公司內(nèi)部的一種評估。如：股東大會對董事會、董事會對經(jīng)理層、經(jīng)理對員工。
3、評估對象——評估誰的問題。要分清是評估個人還是評估組織。如是評估車間還是評估工人，其使用的指標是不一樣的，程序也有差別。
4、評估指標——即采用哪些指標來進行評估。指標的不同，其評估重點、內(nèi)容、難度都不同。評估指標是評估目標的具體化，確定評估指標是整個評估工作的關鍵。如我們對售貨員的評估——銷售額、營業(yè)額、服務態(tài)度、服務質(zhì)量；如銀行對其職員的評估——在多長的時間內(nèi)完成多少筆業(yè)務的結算。
5、評估標準——樹立一個標桿，確立一個標準值，涉及行業(yè)標準、歷史標準、理論標準。然后用這個標準去衡量。
6、評估報告——將評估過程，結果予以歸納總結。
　　在以上評估體系中，評價指標是關鍵，但不是全部?？己酥笜耸窃u估和財務管理的重點。
（三）界定評價指標質(zhì)量的標準　　所以，要界定評價指標的質(zhì)量如何，主要取決于以下八個方面：
1、定義明確——有些問題看起來清楚，但實際上卻容易含糊。如利潤，那么，是要營業(yè)利潤呢？還是毛利？主營業(yè)務利潤？稅前利潤？要說明清楚。
2、指標明晰——到底是哪一類指標，如說明要考核營運能力、償債能力、管理能力，不能亂。
3、責任可控——即指標與我是相關的，我能夠控制的。如對公司總部的管理費的分攤問題，對于分公司來講就是不可控的，如果把這個問題作為考核內(nèi)容，那么，指標的確立就是失敗的。
4、結構恰當——財務指標與非財務指標、盈利能力與非盈利能力指標等要安排妥當，要突出重點。
如《國有資本金效績評價指標體系》中把凈資產(chǎn)報酬率放到了一個重要的位置上，權重很高，把輔助性指標擺在了后邊，這就是結構問題。
5、取數(shù)便利——因為任何一個指標的測算和取得都要計入成本，要盡可能地簡單化。如有一個人工作勤勤懇懇，是否勤懇，如何取數(shù)？沒有辦法，因為它不能量化。
6、過程公開——在這里建議取消“紅包”性質(zhì)，“紅包”性質(zhì)就是沒有評估，是老板在進行暗箱操作。要提倡公開：一是制度公開，二是過程公開，讓評與被評都清楚結論。
7、計算簡明——目的是核算簡化。
8、定量設計——我們要強調(diào)定量指標的重要性，如果涉及定性指標也盡量定量化。
只有突出了以上八個方面，才能作到指標體系科學、嚴密、有效。本案例設計的指標體系就有推廣價值。如：
中國華資集團各公司資產(chǎn)運營考核指標表
電廠類企業(yè)
①利潤總額
②發(fā)電量
③電廠歸還貸款
④安全生產(chǎn)
非電公司
①利潤總額
②凈利潤
③凈資產(chǎn)收益率
④總資產(chǎn)報酬率
⑤歸還集團公司貸款
⑥年末借貸余額
⑦上交利潤

分公司（管電分支機構）
①電力部分：同電力類企業(yè)指標
②非電部分: 同非電力公司指標
以上指標有財務的也有非財務的；有定量的也有定性的，主要根據(jù)你的考核內(nèi)容來確定。
例如：
凈資產(chǎn)收益率＝（稅后凈利潤／平均凈資產(chǎn)）×100％
總資產(chǎn)報酬率＝（利潤總額十利息支出）／平均資產(chǎn)總額× 100％
　　總資產(chǎn)報酬率與凈利潤的關系，凈利潤是從股東的權益來考慮的，總資產(chǎn)是從公司經(jīng)營層來考慮的。二指標具有不同的功能。如企業(yè)有投資中心、利潤中心、成本中心。那么，投資中心和利潤中心就考核利潤，而成本中心就不需考核利潤。因此，大家要注意各種指標的功能。
　　需要解釋的是，電力企業(yè)之所以不直接使用資產(chǎn)收益率指標，是因為電力項目目前尚不能在完全自主經(jīng)營決策領域，與電價、電量政策有關，而且電力資產(chǎn)流動性極差，一個電廠一旦投資建設，其固定成本就確定下來了，主觀經(jīng)營努力只在于變動成本的控制。

（四）考核方法
　　財政部的文件是按行業(yè)的標桿來考核的，本案例則是打分或扣分。這是兩種不同的方法。財政部需要嚴密的測算，需要有行業(yè)的標準，取數(shù)復雜，考核成本大。本公司運用的比較簡捷的方法（打分或扣分），
　　把指標分為記分指標和扣分指標兩類，經(jīng)濟效益指標為記分指標，設基本分100分，其中凈資產(chǎn)收益率基本分為60分；總資產(chǎn)報酬率基本分為40分。
　　經(jīng)營結果完成指標時得基本分，超過指標時加分，完不成指標時扣分。歸還貸款、上交利潤和重點工作為扣分指標，完成指標不扣分，完不成指標按比例扣分。

（五）考核結果與獎懲
　　本案例實行考核與獎懲相結合的辦法，即：
　　華資實行崗位效益工資制度，年度資產(chǎn)經(jīng)營考核結果調(diào)控當年效益業(yè)績工資額，其中包括兩項，即各公司全年效益業(yè)績工資的發(fā)放額和各公司總經(jīng)理全年效益業(yè)績工資總額。
　　此掛鉤很有力度。俗語說：心動才有行動。只要取得的報酬與付出的代價相符，才能起到鼓勵的作用。目前，我國的這種掛鉤做的還不夠，還需要逐步加大力度。（如高薪養(yǎng)廉的問題，現(xiàn)在，一個公務員的工資僅有1500元左右。）

　　總之，業(yè)績評價的一個很重要的問題，就是保證公司效益，實施過程監(jiān)管，與考核結合起來。

四、案例討論

1.從案例出發(fā)，評價業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點。

業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對預算執(zhí)行情況和預算指標之間的差異所作的即時確認和即時處理，它主要側重于生產(chǎn)技術指標，屬于事中控制，服務于預算調(diào)控；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。華資集團的資產(chǎn)經(jīng)營考評體制就是綜合評價。在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結，又是下一次管理循環(huán)的開始。

2. 選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因，有何優(yōu)劣？

凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標主要因為該指標較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關。但企業(yè)對凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據(jù)剩余貢獻的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進而確定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務成果將會失去持續(xù)增長的根基