企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到“邊際效益”最大的地方，使之發(fā)揮最大的效用，這是企業(yè)管理的核心問題之一。而預(yù)算管理就是通過計劃、執(zhí)行、控制和反饋，對企業(yè)的資源進(jìn)行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

　　“預(yù)算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

　　我們在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預(yù)算的資源配置中出現(xiàn)“預(yù)算失靈”：我們經(jīng)?？梢钥吹接行┲匾氖掠捎跊]有預(yù)算被推遲甚至取消，或者由于預(yù)算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因為預(yù)算沒用完；在績效評估階段，績效考核部門更關(guān)注的是錢是否超支（一般叫“預(yù)算達(dá)成率”），而“工作達(dá)成率”往往被忽視。

　　討論“預(yù)算失靈”的根源可以從預(yù)算編制入手。如今，在企業(yè)運(yùn)營中，預(yù)算編制過程更多是資源使用部門（一般為業(yè)務(wù)部門）“我能爭取到多少錢”和資源配置部門（一般是財務(wù)部門，往往掛在“預(yù)算管理辦公室”甚至“預(yù)算管理委員會”的名下）“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。但這個過程中，由于業(yè)務(wù)部門不知道財務(wù)部門預(yù)算的“大盤子”，財務(wù)部門也不清楚業(yè)務(wù)部門哪些支出、多大的支出是合理的，博弈雙方信息不對稱加上這中間缺乏一種合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)和有效的管理機(jī)制，導(dǎo)致這種“博弈”耗時無效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

　　在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一個固定比例削減各部門的預(yù)算），于是在預(yù)算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門更多是從“我有多少錢就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預(yù)算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

　　問題出在什么地方呢？核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：“管錢的”（財務(wù)部門）不知道錢花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的事應(yīng)該花多少錢；“管事的”（業(yè)務(wù)部門）往往更多從爭取資源出發(fā)，為預(yù)算而預(yù)算，而不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)確定所需的資源；同時各部門、各業(yè)務(wù)單元各自申報預(yù)算，缺乏一個“歸口部門”來對業(yè)務(wù)需求（“事”）的合理性進(jìn)行判斷的有效機(jī)制。在這種情況下，“事”和“錢”必然是兩張皮，預(yù)算必然難以起到資源配置的作用。

　　“預(yù)算失靈”解決方案：先事后錢

　　在企業(yè)管理中，預(yù)算管理的發(fā)展已經(jīng)源遠(yuǎn)流長，形成一套系統(tǒng)完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員也做了很多探索以解決“預(yù)算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意，究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念方法轉(zhuǎn)化為可操作的行之有效的實踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

　　從銘遠(yuǎn)咨詢的項目實踐來看，一個具備操作性的解決方案是：確立“事權(quán)”決定“財權(quán)”的基本思想，“財權(quán)隨著事權(quán)走”，強(qiáng)調(diào)“事”與“錢”的結(jié)合。簡單的說，就是“先事后錢”（First what, then how much），即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是借鑒ABC（基于活動的成本管理方法）的基本思想：產(chǎn)品消耗活動，活動消耗資源。注意，在這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復(fù)雜系統(tǒng)和技術(shù)（這需要較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)和實施過程中的巨大的管理成本）。另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大學(xué)卡普蘭教授與提出平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個人，這也從一個側(cè)面說明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關(guān)系。

　　“先事后錢”的六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　可落地的管理思想一定是簡單的、可以還原成常識的，“先事后錢”的思想也是這樣；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，銘遠(yuǎn)從大量的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，總結(jié)出一個“從事到錢”的總體框架（見下圖）。 這個框架是對“先事后錢”思想的具體落實。

這個框架從“確定合理的事”開始（這是戰(zhàn)略回答的問題：做正確的事），進(jìn)而將合理的事明確、具體化（通過業(yè)務(wù)工作計劃來實現(xiàn)），最后將具體、明確的事作為編制預(yù)算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉(zhuǎn)化。

　　為有效做到“先事后錢”需要抓住以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

　　一、“事”怎么確定？有效的預(yù)算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實現(xiàn)的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑?jīng)Q定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務(wù)單位和部門將之進(jìn)一步細(xì)化為業(yè)務(wù)計劃，便可以成為可操作的“事”，構(gòu)成編制預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)，這就涉及到管理流程的銜接?，F(xiàn)在很多公司都在推動“戰(zhàn)略驅(qū)動資源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當(dāng)?shù)木嚯x。

　　二、“事”應(yīng)具體到什么程度？簡言之，要具體到能夠預(yù)算編制提供“明確的依據(jù)”。比如很多企業(yè)的“大力拓展農(nóng)村市場”、“積極推進(jìn)走出去戰(zhàn)略”顯然難以為預(yù)算制定提供足夠的依據(jù)，只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化成可操作的業(yè)務(wù)計劃，甚至分解到活動層級，才能將“事”作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。這也涉及到管理流程的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃的銜接。在具體操作中，一定要避免“公司規(guī)劃”和“業(yè)務(wù)計劃”兩張皮，要建立一種機(jī)制，使得業(yè)務(wù)計劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里借用我們的客戶對預(yù)算管理的理想境界的描述：“預(yù)算跟著事項走，事項跟著項目走，項目跟著計劃走，計劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標(biāo)走”。

　　在具體業(yè)務(wù)計劃編制中，有大量的部門工作（特別事一些日常性工作）難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。 為此，業(yè)務(wù)計劃可以分為兩個部門：一個是戰(zhàn)略性的工作，來之于對戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責(zé)相關(guān)內(nèi)容的細(xì)化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的一些工作。將兩部分內(nèi)容整合起來就是一個相對完整的業(yè)務(wù)計劃，可以作為預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)。

　　三、既沒有規(guī)劃、也沒有具體的計劃如何“先事后錢”？在管理基礎(chǔ)相對薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下可以在每筆預(yù)算編制和每次預(yù)算申請中，要求詳細(xì)寫出預(yù)算的業(yè)務(wù)依據(jù)并由主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，從預(yù)算的角度“倒逼”業(yè)務(wù)計劃。

　　下圖簡要刻畫了“從事到錢”的主要環(huán)節(jié)，其中一個連接“事”和“錢”的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)計劃，即“明確、具體的事項”。

　　四、怎樣“從事到錢”：這個環(huán)節(jié)是對整個框架中的“核心關(guān)節(jié)之一”。只確定了“事”如果沒有相關(guān)的費用、成本依據(jù)（“這事該花多少錢”），即使再明確、再具體的事也不能轉(zhuǎn)換為預(yù)算。因此，必須明確活動的成本驅(qū)動因素、費用標(biāo)準(zhǔn)等等。在實踐中，從可操作的角度，一些客戶的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”，及在管理基礎(chǔ)相對粗放的公司，確定一個事要花多少錢可以根據(jù)以前的“類似情況”（“先例”）作為依據(jù)（何為“類似”也是一個比較專業(yè)的問題，需要歸口部門判斷）或類比，制定這件事的預(yù)算，有點類似英美法系的“判例法”（先前判例也可以成為后案依據(jù)）。 但可以提出一個要求，對確實類似的事項，預(yù)算費用從原則上說應(yīng)該逐年下降。一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務(wù)活動”這一層面，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的費用驅(qū)動因素確定各活動的預(yù)算，在層層向上匯總，確定這件事的預(yù)算。這需要比較精細(xì)的管理，也公司對管理基礎(chǔ)提出了要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)，選擇合適的確定方法。 但不管用什么方法，平時加強(qiáng)核算，積累數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，都是做好預(yù)算的重要基礎(chǔ)。

　　五、誰來確定審核“事”？事權(quán)驅(qū)動財權(quán)的要求下，必然衍生出了與之相應(yīng)的管理要求 ，比如對責(zé)任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機(jī)構(gòu)和職能部門擔(dān)當(dāng)“事權(quán)”的決策主體。在相當(dāng)一部分公司中，財務(wù)部在預(yù)算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)管理部門審核的工作。這實際上是專業(yè)管理部門職責(zé)的缺位。 從落實預(yù)算的角度，“事”的制定和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財務(wù)部來執(zhí)行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個“歸口管理部門”對相關(guān)專業(yè)的“事權(quán)”負(fù)責(zé)。下圖扼要描述了“事權(quán)驅(qū)動財權(quán)”所需的管理要求及責(zé)任主體。

　　需要特別說明的是，雖然大家都認(rèn)識到預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部的工作，各業(yè)務(wù)歸口部門必須在預(yù)算管理中起到重要的業(yè)務(wù)把關(guān)審核作用，但在實踐中卻往往難以落到實處。解決這個問題有兩種途徑，一是在組織機(jī)構(gòu)中建立責(zé)權(quán)掛鉤的機(jī)制，將在預(yù)算編制和將預(yù)算審批的負(fù)責(zé)人與預(yù)算執(zhí)行中的審批人的角色統(tǒng)一起來；將預(yù)算超支事項和預(yù)算節(jié)約事項與相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)歸口部門負(fù)責(zé)人直接掛鉤；二是在流程控制上強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的作用，在預(yù)算審批中，需要進(jìn)行部門預(yù)算和業(yè)務(wù)功能兩種口徑的核實；實際與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務(wù)部門而非財務(wù)部門解釋。這樣可以通過明確職權(quán)，優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對預(yù)算工作的重要性的認(rèn)識，真正發(fā)揮對“事權(quán)”的業(yè)務(wù)把關(guān)作用。

　　六、錢花了，“事”是否干成？這涉及到預(yù)算執(zhí)行效果，也涉及到預(yù)算管理與績效考核的銜接。這是一個很重要的問題，但在實踐中往往被忽視?，F(xiàn)在大部分公司都把預(yù)算執(zhí)行情況納入到績效考核中，但往往局限與費用的使用情況，對費用使用的效果缺乏評估。一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試把費用使用情況和工作績效完成情況結(jié)合起來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行績效評估，這樣能夠更全面的反映“事權(quán)”和“財權(quán)”的結(jié)合。更進(jìn)一步，如果能不斷總結(jié)“事”和“錢”的映射關(guān)系（即干什么事要花多少錢），可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預(yù)算編制的準(zhǔn)確性奠定良好的基礎(chǔ)。 當(dāng)然，這也是“閉環(huán)管理”的一個環(huán)節(jié)。

　　企業(yè)預(yù)算管理提升的抓手

　　為具體說明以上要點，我們以一家公司在預(yù)算管理方面的改進(jìn)工作做一個扼要的介紹。這家公司一直在預(yù)算管理方面進(jìn)行提升，但一些“根本性、結(jié)構(gòu)性”的問題阻礙了這項工作的基本改進(jìn)。突出的問題是“戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃”、“預(yù)算編制”、“績效考核”三張皮，各項工作獨立進(jìn)行，沒有“良性互動”，甚至出現(xiàn)“順序倒掛”（如預(yù)算已經(jīng)編制完畢，相關(guān)計劃還未確定），各自沒有形成合力；績效考核與戰(zhàn)略要求“脫鉤”（往往是各部門/分公司考核績效都很好，公司的一些重大工作完成的卻很不理想，及（“局部良好，總體不佳”）；等等。 為切實改進(jìn)預(yù)算管理工作，公司提出了一體化管理的要求，并聘請咨詢公司進(jìn)行方案設(shè)計和實施支撐。從可操作的角度，進(jìn)行了幾項關(guān)鍵性改進(jìn)。

　　1. 改進(jìn)工作首先從理順管理流程入手，從各項管理工作的先后關(guān)系確保“戰(zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃驅(qū)動預(yù)算編制，績效考核支撐總體目標(biāo)”，調(diào)整了公司的“歷史沿革下來的管理日程”，即提前開始規(guī)劃編制工作，確保預(yù)算編制和績效計劃開始前有一個比較合理的規(guī)劃、計劃作為核心輸入；

　　2. 為使事項足夠具體明確，公司適當(dāng)調(diào)整了業(yè)務(wù)計劃工作的流程和組織，將規(guī)劃部門的職能中增加一個業(yè)務(wù)計劃的審核和歸口職能，對業(yè)務(wù)計劃的質(zhì)量和具體程度提出明確要求（這要求規(guī)劃部門能夠與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入對話）；這樣一是可以確保規(guī)劃與計劃的有機(jī)銜接，二是保障了事項的基本合理性；

　　3. 在預(yù)算編制中，要求做到預(yù)算科目和工作事項的“有效映射”：即先從某個事項出發(fā)，根據(jù)事項的成本費用驅(qū)動因素確定各項費用，再將這些費用按財務(wù)會計的要求按科目進(jìn)行歸集，完成從實現(xiàn)“工作計劃”到“財務(wù)報表”的轉(zhuǎn)換。 這個改進(jìn)是最具挑戰(zhàn)性的工作之一，也是成功的關(guān)鍵。如果這項工作未能有效開展，戰(zhàn)略驅(qū)動預(yù)算也必將流于形式。

　　4. 將績效考核計劃與業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算掛鉤。 考核指標(biāo)有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。“人們不會做領(lǐng)導(dǎo)期望他做的事，但會做考核他的事”。 要真正落實預(yù)算的資源配置作用，有必要將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核，并且要以合理的方式進(jìn)行考核。考核指標(biāo)的要來之于業(yè)務(wù)計劃的要求，考核指標(biāo)要體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況和工作完成情況。同時要改善評估流程，優(yōu)化考核指標(biāo)，使結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)公正考核、有效激勵。

　5. 要真正落實這些管理改進(jìn)，在運(yùn)作機(jī)制上需要進(jìn)行適度調(diào)整。 比如，要建立規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門以及績效考核部門的“部門聯(lián)動關(guān)系”，這往往需要公司級老總或副總作為總協(xié)調(diào)人；在組織職能上做相關(guān)調(diào)整，如增加規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)計劃職能，特別強(qiáng)調(diào)歸口業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)把關(guān)”職能；在各業(yè)務(wù)部門委任一個兼職的“預(yù)算聯(lián)系人”，做好前期的培訓(xùn)和推介工作…..等等，一句話，任何合理的方案不會“自動自發(fā)”開始運(yùn)作，需要開展大量的推廣工作，需要有效的機(jī)制保障。

　　經(jīng)過這些改進(jìn)，公司在預(yù)算方面取得了一些顯著突破，特別是在資源配置的合理性上有了顯著提升。首先是推動了業(yè)務(wù)計劃的有效編制，公司主要業(yè)務(wù)部門都編制了詳細(xì)的業(yè)務(wù)工作計劃，這些計劃既對其自身工作具有切實的指導(dǎo)，又有利于管理層對合理的資源分配進(jìn)行有效的決策；其次，好幾個部門通過編制業(yè)務(wù)計劃說明第一次系統(tǒng)化的明確了業(yè)務(wù)活動的成本驅(qū)動因素和費用驅(qū)動因素，這樣，預(yù)算不再是“孤立的”為預(yù)算而預(yù)算，而是與公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃相結(jié)合，使業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制從“湊數(shù)”轉(zhuǎn)為“合理規(guī)劃業(yè)務(wù)”；第三，在觀念上，管理人員認(rèn)識到預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部的職責(zé)，而是全公司、全員、全過程的將公司目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃與資源調(diào)配的預(yù)算編制，這是一個長期的管理改進(jìn)過程，要求在未來的工作中，按照“先事后錢”的要求，逐步提高各個環(huán)節(jié)的管理水平。 所有為預(yù)算工作的持續(xù)改進(jìn)奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，預(yù)算管理改進(jìn)是一個系統(tǒng)的工作，涉及到企業(yè)的各個方面，還有一些重大因素在預(yù)算管理職能范圍外。但如果我們能夠抓住“事權(quán)”和“財權(quán)”相結(jié)合的各個關(guān)鍵節(jié)點，就能夠使預(yù)算在資源配置中發(fā)揮更大、更合理的作用。