權力之爭導致OA選型失敗

幸福的家庭都一樣，不幸的家庭各有各的不幸。同樣，成功的項目結果都一樣，能使企業(yè)管理模式更加合理、效率大為提升；而不成功的項目也有各種各樣的流產方式。

2005年，暮春，我有幸到一家國內比較著名的第三方物流企業(yè)工作，所在部門是軟件部。雖然說是軟件部，但是部門很小--一個小房子里面有七個辦公位置，加上我，竟然還有四個位置是空的。

不過諸君請不要誤以為這個公司不重視IT，除了軟件部外，其他好幾個部門都有從事IT的人員，總共有五十多人！然而這也為后來OA選型的項目失敗埋下了伏筆。為什么呢？因為部門重疊，多頭分割，難以形成合理的規(guī)劃和布局；甚至部門之間還會相
互挖墻拆腳，一度場面混亂不堪。

選型開始由糊涂到明白

OA的選型工作最初由和我同時進公司的那位同事負責，可惜他實在性格太內向了，不善和人交流，毫無工作方法和章程。我們經理沒有辦法，于是將選型的任務交給了我。

頭一次做甲方，感覺確實是很好。但開始的時候，我也沒有具體的想法和步驟，只是通過網絡搜索做OA的軟件供應商，然后打電話給他們的銷售和售前來和我們講。但可惜我們自己都不明白自己的需求，只能記下他們的所講的功能要點和他們的產品白皮書，無法額外提出太多的問題和自己的意見。

這時我意識到事情這樣下去不是個辦法，便毫不猶豫地和我的經理建議：暫停尋找OA廠商，先調研我們的需求。經理也明白其中的難處，因為最初一周基本上都是由他是和我一起聽軟件商的演示。所以很自然地同意了，需求調研也自然而然落到我的肩上。

我拿著先前幾家公司的產品白皮書進行了研讀，結合我自己在日常辦公時的需要和以前用過的OA系統(tǒng)，提煉出了比較詳細的調研提綱，用郵件群發(fā)給了公司駐全國各地的同事。雖然有點大海撈針的感覺，但是發(fā)送的一千多封郵件中，還是有幾十個同事回了郵件，并且有熱心的同事還列出了自己特別關心的需求。

我把同事反饋回來的郵件都一一研讀，并把他們的需求進行了整理和總結，經過一周的調研和總結，終于整理出了一百多條的OA軟件需求，由開始的"菜鳥"變成了精通OA功能需求的"大蝦"。這些需求基本上覆蓋了公司辦公各個方面（具體可參見：http://cio.it168.com/t/2007-04-11/200704110940437.shtml）。

倉中有糧了，心里自然不慌。有了這些需求，再和軟件供應商談的時候，就不會被他們牽著鼻子走了，也不怕被他們花花哨哨的各種技術展現(xiàn)弄花了眼。反而在他們的售前來演示的時候，我只需要對著這些需求前后核對一下，打上分，看看滿足程度如何，是否易用，以及看看軟件商介紹的公司軟件的賣點即可。于是我放心大膽地前后叫了十幾家OA軟件供應商來演講軟件，當然其中還包括各種關系進來的商家。

在明確的需求下，功能的高低畢現(xiàn)。這些進來演示的公司中，有的是給自己企業(yè)開發(fā)的內部系統(tǒng)，然后包裝出來，轉身就賣，一看就知道功能呆板；而有些是給政府開發(fā)的系統(tǒng)，在界面上做足了工夫，但是看過界面后就知道里面是糊弄人的；有幾家確實是商業(yè)系統(tǒng)，無論是工作流自定義，以及表單的定義都很靈活和方便，文檔的管理也都完善，甚至可以擴充另作他用。
報價的貓膩有多少？

另外，在這次選型中，遇上最搞笑也是很悲哀的事是：一個OA軟件，有些裝"牛"的按照幾百萬元的標準報，而且還不準備給打折；而有些只有幾萬塊錢。這中間，價格的巨大懸差，看的我膽顫心驚，目瞪口呆。真不明白價低者和價高者之間上百倍的差距到底差在哪兒？另外上百萬的報價在聽說我們預算大概是二十萬以后，紛紛跳到三十萬左右的價格，以表示他們按照我們的預算也能做下這個系統(tǒng)，這樣我反而更加擔心，如果真的選擇了他們的產品，售后服務會怎么給我們做？

第一輪選型，十多家廠商讓我猶如切瓜剁菜一樣砍掉了一多半，剩下八家進入了第二輪的斟酌。說實在這幾家功能都相差不大，雖然我最終決定不了這家入圍，但是我絕對能毫無理由地砍掉某家不讓它入圍。不過，我的職業(yè)素養(yǎng)是不允許我這樣做的，因此我客客氣氣地請了這幾家來重新演示一次，并做出了嚴格的評分。八家全部做了嚴格的評論，并如實地羅列在上交的報告中，推薦入圍的四家標注在報告的前沿位置。標書也已經準備好了，只等上面通過審核發(fā)出招標通知了！

然而當我在開始悠閑的等待到變?yōu)橹钡臅r候，我的經理給我轉來一條令我非常沮喪的消息：新來了一位職級比他大的經理建議停止OA選型的后期工作。

這個消息像個巨雷轟炸在我頭頂，辛苦的工作難道就此付之東流？我不死心，特意跑去想說服那位新經理。從闡述項目的重要性和現(xiàn)階段取得的成果、以及項目中止、對公司的影響和后果、以及如果繼續(xù)實施我一定能保證項目最終能夠成功等的各種說詞和保障。可惜沒用，新的經理鐵心了要停止這個項目。近兩個月來心血我全都白費了！直到后來我才明白，新經理想自己開發(fā)OA作為自己業(yè)績的一部分。

潰敗后的經驗教訓

興奮兩個多月的OA選型在新的經理的幾句話下就流產了，來的那么突然。這次流產無論是對這個公司、還是對前來選型的公司以及我本身都是一次失敗。對于前來選型的公司來說，長達一兩個月的跟蹤接觸，得到的只是一個莫名其妙的結果，人員和資金的投入就這么白白浪費掉。而作為主事的公司來說，損失應該是最大，如此反復的選型對其聲譽的損傷是很大的。而規(guī)劃好的信息化，不能按部的走下去，對其企業(yè)的影響將是長遠的。對于我本身來說，這次選型的流產直接澆滅了我來這個公司開始的工作激情，為我期年之后離開這個公司埋下了種子。但禍兮福所倚，我想我從中有所得。分享我得到的經驗教訓如下：

如果我是公司的信息化高層管理者，對待選型，我會做到：

首先規(guī)劃好企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，確定好信息化實現(xiàn)步驟；

在具體實施每一個戰(zhàn)略步驟之前，再做一次可行分析評估確認，而不是拍腦袋決定；

選型實施中，如果已經授權給下屬，不隨意收回，全力支持下屬工作；

控制和把握項目的進展情況，與下屬形成良性的互動，及時提供幫助，不隨意干涉下屬的工作，并幫助排除外部干擾。

如果我是乙方公司，我會慎重而有計劃的對待選型：
首先會保持良好的心態(tài)，參與選型無論如何是一個商業(yè)機會，爭取固然必要，但是不至于餓虎撲食；

收到進行演示的邀請后，進行充分的準備，從網絡，媒體，多方了解邀請公司的信息；

為在演示后充分了解甲方公司各種信息，包括公司組織結構，管理方式和相關職能以及事關選型的各種信息，甚至側面了解競爭者的信息狀況，都要充分了解到，所以事先整理提問提綱很有必要；

結合各種情況進行分析，評選中標的可能性，和收益。如果自己都認為機會太低，那就放棄；

和招標人保持聯(lián)系是必要的，不過要結合項目的進展而進行。

而我作為甲方招標的負責人，我得到的選型經驗如下：

中國的管理還是人治，無論有沒有規(guī)章制度，歸根到底還是人治，所以軟件選型雖然作為企業(yè)重要的信息化實施步驟，一定要有高層堅定的支持；如果沒有，最終必定會失敗；

軟件選型中，要不斷和高層接觸，匯報正在進行的成果，讓他們體會到付出的努力和取得的成果，堅定高層的信心；

眼睛不能只盯著乙方，來自內部的暗箭才是最傷人的，要盯著，并注意人事動向，并及早做出防范和應變；

需求是最好搞定的，只要自己用功努力即可，再不及，多看幾篇客戶的演示，并綜合起來，即可形成比較完整的軟件需求，在關鍵的地方多核實一下企業(yè)的內部需求就可以了；

選型和乙方是一種合作的關系，做人也是選型的一部分，所以在選型中對乙方的心態(tài)一定要平等。(it168)