IT項目組合管理（PPM）最佳實踐

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越來越多的企業(yè)開始采用PPM來評估技術(shù)投資選擇，測量預期回報。雖然進行IT項目組合管理的方法林林總總，但經(jīng)過總結(jié)，成功的PPM實踐都離不開以下三個步驟：

1. 整理出所有計劃中與執(zhí)行中的項目清單;

2. 評估后剔除低價值及重復項目;

3. 將剩余項目歸屬分類，排定優(yōu)先等級，調(diào)配資源。

建立清單

建立項目清單是PPM展開的第一步。在這一步驟中，IT不僅要充分收集所有計劃中和進行中的項目(比如網(wǎng)絡升級、PC替換計劃、服務器整合計劃等)基本信息，而且還要確保它們被錄入到同一數(shù)據(jù)庫中以便評估比較(鑒于信息收集任務的繁瑣特性，因此數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)要盡量保持簡單。最常見的工具是使用通用電子表格)。

項目的基本信息應包括：項目名稱、歸屬部門、參與者及支持者、項目部署范圍、成本預估、時間框架預估和IT資源分配預案等。

如果該項目正在進行中，那么還應附上項目當前的進度報告，比如截止當前的實際成本支出，預計成本支出，以及預計的完成時間等。

開列項目清單的過程能讓IT與商業(yè)管理人員準確了解執(zhí)行中與計劃中的項目屬性，為接下來的評估、分類及資源分配工作做好準備。

評估

試圖對所有項目“一視同仁”是導致PPM失敗的一大特征。IT項目組合的最終數(shù)量，應當少于初始清單上的項目數(shù)量。

意大利經(jīng)濟學家維弗烈度.帕累托提出過著名的80/20理論，即重要因素通常只占少數(shù)(20%)，而非重要因素則占多數(shù)(80%)，因此只要能控制住關(guān)鍵性的少數(shù)因素既能控制全局。

這一原理同樣也能被應用到項目組合管理上，即只有20%的項目能夠為企業(yè)創(chuàng)造80%的回報。同時，判別關(guān)鍵20%項目的方法也不復雜，一般是通過項目健康度、商業(yè)價值和重復性等標準來加以測量。

進行評估的目的是為了識別出虛耗資源和資金，或者不考慮當前投入資金的項目，加以暫時性剔除。

這一步驟的完成需要IT去咨詢各商業(yè)單元管理人員及下屬員工的意見，然后對項目要求與影響力的輕重緩急進行排序。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在一家公司的初始項目清單中，至少有30%-40%的項目可考慮剔除或與其它類似或重復的項目合并。尤其是在當前經(jīng)濟波動的時刻下，這能為公司節(jié)省下可觀的資金預算，避免作出低價值甚至零價值的項目投入。

分類

在不涉及行業(yè)特殊性的情況下，IT項目組合及其相關(guān)預算應被劃分為自由裁量項目(即可做可不做的項目)和非自由裁量項目。

自由裁量項目的屬性是保持公司日常運轉(zhuǎn)，而非自由裁量項目的定義則是能夠讓企業(yè)上升到一個新的臺階和能力。

劃分出項目類別的目的是為了把握在這兩種項目屬性上的資源分配比重。研究機構(gòu)Gartner指出，在IT預算組合中，留作非自由裁量項目的預算占比應當在50%-80%之間。這一數(shù)字讓許多管理人員和CIO意識到他們在維持日常運營的IT預算上所作出的分配太多，而在加強商業(yè)和戰(zhàn)略投資上所留出的IT預算相形見絀。

對于那些在自由裁量項目上所撥出的預算比重過大的企業(yè)，有以下兩條建議：首先，加大預算運用的效率，設法從每一份預算中擠壓出更大的價值回報。其次，將自由裁量項目預算分割為兩部分，一部分留作戰(zhàn)略級活動的儲備資金，另一部分用來分批執(zhí)行小規(guī)模的、與日常運營相關(guān)的IT活動。

小結(jié)：

進行一個完整的項目組合工作是一件繁瑣，但卻值得的任務。它為企業(yè)提供了一次了解所有IT活動全貌的機會。制定項目組合的兩大核心元素就是評估其價值和重復性，從可有可無的項目中釋放出資金和資源，轉(zhuǎn)投到具備更高價值的IT投資上。

良好的項目組合管理是IT投資的基礎(chǔ)，然而它也并非一塵不變，而是需要結(jié)合企業(yè)在戰(zhàn)略和商業(yè)目標上的變化進行持續(xù)的調(diào)整和修訂。（IT專家網(wǎng)）