讀懂CEO看中國企業(yè)家所遵循的另類原則

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經(jīng)過幾年來收入和利潤上兩位數(shù)的增長，現(xiàn)在中國CEO們所執(zhí)掌的公司中，已有一些躋身于世界級大公司的行列。中國移動便是最新的例子。到2008年中期，其用戶規(guī)模達到4.15億人。如果從客戶人數(shù)上來看，它已成為世界上最大的手機運營商。

大多數(shù)跨國公司都曾與中國這些巨型企業(yè)有過接觸。而且，隨著中國公司向全球市場的不斷擴展，他們與中國本土CEO打交道的機會只會更多。

只有了解了這些中國大公司掌舵人的思維方式和行為特點，跨國公司的執(zhí)行官才能更好地與之打交道——無論是作為競爭對手、合作伙伴或是客戶。

和其他公司的情況一樣，中國的CEO們在塑造企業(yè)文化、確定公司運營方式方面，也發(fā)揮著關(guān)鍵作用；但是，中國CEO們所遵循的原則與其他國家的CEO的確是有所不同的。

首先，在中國，國有企業(yè)更多時候被視為健康經(jīng)濟的一個基本組成機構(gòu)，而不完全是為了創(chuàng)造股東價值而存在的。在現(xiàn)實中，中國政府往往要求那些全國最大的企業(yè)幫助它完成更為廣泛的經(jīng)濟和社會目標，以保證中國龐大的勞動力群體得到充分就業(yè)，或消除經(jīng)濟和社會的不公，從而保持社會穩(wěn)定。例如，中國移動的農(nóng)村擴展戰(zhàn)略，就體現(xiàn)出國有大型企業(yè)在實現(xiàn)自身增長的同時，也肩負了支持國家發(fā)展目標的使命。2004年起，中國移動便開始將手機服務延伸到中國廣大農(nóng)村地區(qū)，面向數(shù)以百萬計的用戶，以支持政府的農(nóng)村基礎設施建設計劃，包括用移動電信網(wǎng)絡實現(xiàn)農(nóng)村地區(qū)間連接的方案。 

正因具有這樣的雙重角色，中國CEO為了實現(xiàn)那些目標，在一定程度上就不得不對企業(yè)總體收入的增長更為關(guān)注。我們發(fā)現(xiàn)，中國國有和民營企業(yè)的首席執(zhí)行官們在談話中往往更喜提及“收入增長”、“市場主導”、“競爭優(yōu)勢”……這些字眼，而對“更高的盈余”等各類短期財務目標少有關(guān)注。他們必須將工作重心放在驅(qū)動頂線增長，這樣才能保證工廠運轉(zhuǎn)、員工發(fā)薪。如此一來，中國的企業(yè)往往發(fā)展為涉足多個不同業(yè)務領(lǐng)域和市場的多面手。

然而，中國的CEO們在管理他們的龐大企業(yè)時，卻大多憑借的是自己的管理本能，而較少像很多主要跨國公司的執(zhí)行官那樣，崇尚嚴謹?shù)姆治?。我們看到，許多中國CEO甚至自視為公司所有戰(zhàn)略問題和競爭策略方面的“知識源泉”。他們較少依賴嚴謹?shù)姆治觥缤ㄟ^市場測試或研究——進一步了解消費者群體；總的來說，他們也很少采用其他各種被成功的跨國企業(yè)當作關(guān)鍵決策因素的分析工具。

但盡管如此，他們在應對本行業(yè)內(nèi)的新趨勢和競爭變化時，卻擁有更強的靈活性，以此彌補上文描述的種種不足。這種靈活性令那些本地公司在中國這個快速發(fā)展的動態(tài)市場中獲益匪淺。

那么，中國CEO的這些特點，又會給跨國公司執(zhí)行官帶來怎樣的影響呢？

首先值得注意的是，中國的CEO目前正面臨著各種各樣的變數(shù)，這就為跨國企業(yè)提供了各種機遇。

這些變化有的來自國內(nèi)，也有的來自全球市場。正如一些已經(jīng)變得較為全球化的中國國企的情況，中國眾多CEO們管理公司的方式終究會隨著時間的推移而改變，使中國企業(yè)在全球市場上的影響日益增長。

但是，由于這些中國公司都非常龐大，所以，轉(zhuǎn)型規(guī)模自然也很大。目前而言，它們的靈活性和轉(zhuǎn)變速度就都非常有限；而且，它們的工作還會在其他很多方面受到較大約束。所有這些都意味著，這些變化還需要很長一段時間。

如此一來，跨國企業(yè)就可以利用自己的力量，在中國企業(yè)尚需轉(zhuǎn)型或?qū)嵙^弱的領(lǐng)域內(nèi)同他們競爭；或者，跨國企業(yè)可與中國的CEO合作，通過能力互補實現(xiàn)價值。

在競爭方面，由于中國的大企業(yè)往往涉足多個不同的業(yè)務領(lǐng)域和市場，這便給外國企業(yè)家們提供了一個機會，通過開發(fā)那些發(fā)展迅速但服務尚不足的部門，為自己謀求更大發(fā)展空間。

例如，跨國公司目前正在制藥市場上采取更為專業(yè)化的戰(zhàn)略。中國本土制藥公司繼續(xù)主導著制藥市場，占據(jù)了70％的市場份額；而跨國公司僅占剩下的30％。這些跨國制藥商并沒有與中國市場中較大的產(chǎn)品種類——如抗生素市場——直接展開正面競爭，而是選擇抗癌藥之類規(guī)模較小、但增長速度較快的治療領(lǐng)域。

同時，跨國公司的執(zhí)行官還應積極尋找其與中國企業(yè)之間的利益交匯點。

這里有一個很好的例子。一家外國銀行曾對一家中國銀行進行戰(zhàn)略投資，在幾個項目上向中國的合作伙伴提供了幫助。其中，包括幫其建立起成功的信用卡業(yè)務，還把20多名資深運營專家借調(diào)給這家中國銀行，幫助它將兩個分支機構(gòu)建設成了最佳實踐的精彩實例。來自外國合作方的運營專家對這兩個分支機構(gòu)的200多個不同流程應用了“六西格瑪”運營改進方法。這些參與試點的分支機構(gòu)此后的變化解決了一系列細節(jié)性的問題，甚至涵蓋了內(nèi)、外部標志的設計與安放，VIP客戶的單獨空間，如何向客人問好，疏導客流的具體步驟，以及如何從事基礎銀行交易的方法，等等。盡管在這些變化中，有許多在發(fā)達市場上被視為慣例，但對中國的這家大型國有銀行來說，算是邁進了一大步。今天，這家銀行數(shù)以千計分支機構(gòu)的營業(yè)水平正被紛紛提升至那兩家試點機構(gòu)確立的嚴格標準。

另一個值得注意的方面是，雖然發(fā)達世界的CEO習慣于游說政府，并密切跟蹤自己運營業(yè)務所在國的政治局勢；但在中國，CEO們對政治的關(guān)注往往有著更為特殊的意義——這些國企CEO們的職業(yè)生涯往往涉及企業(yè)和政治兩個領(lǐng)域。大多數(shù)時候，他們從企業(yè)調(diào)動到政府機關(guān)，或從政府機關(guān)調(diào)動到企業(yè)，都是為了級別的提升。比如，一位有能力的領(lǐng)導可能在開始時是一家國有企業(yè)的省級高級執(zhí)行官；然后他會被調(diào)到一個省級的黨務工作崗位上；后來又會回到國有企業(yè)的總部擔任高級職務；再后來，他會回到黨內(nèi)系統(tǒng)擔任某座大城市的市長或某個省的省長；最終進入中央政府的某個高級部門，其職業(yè)生涯也逐漸達到頂峰。

所以，在現(xiàn)實中，中國CEO們尤其對共產(chǎn)黨組織的動態(tài)非常敏感。如此，我們也就不難理解，他們?yōu)楹瓮荚诿磕暌欢鹊娜珖嗣翊泶髸岢鲇媱澢昂?，作出自己的長期戰(zhàn)略決策；并且有時也會考慮到其他重要政治事件，例如外國領(lǐng)導人訪華、或新的政府部門成立等。(mckinsey)