ITIL V3和ITIL V2的價(jià)值差異

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ITIL V3自從2007年推出后，已經(jīng)將近兩年了，這兩年時(shí)間足夠令相關(guān)的研究者和愛(ài)好者能知曉這個(gè)名詞。對(duì)于新的名詞、概念或者技術(shù)推出后，往往會(huì)有三個(gè)時(shí)期存在較多的爭(zhēng)論，最熱鬧的時(shí)候一般是剛推出或臨近推出的時(shí)期，而后慢慢冷淡一段時(shí)間后，不少有機(jī)會(huì)深入這些新事物的人慢慢地又會(huì)有第二個(gè)階段的爭(zhēng)論，最后一個(gè)階段常常是這個(gè)新事物真正深入實(shí)際后，實(shí)施者之間就各自的差異進(jìn)行的爭(zhēng)論。

爭(zhēng)論這個(gè)詞并非貶義詞。但第一個(gè)階段的爭(zhēng)論往往產(chǎn)生出商業(yè)的價(jià)值更高一些。不少愛(ài)好者能第一時(shí)間拿到有關(guān)資料，會(huì)很欣喜地與他人分享，但很快便有反對(duì)者，其實(shí)這段時(shí)間大家對(duì)新事物的爭(zhēng)論比較多的建立在初步感知上，過(guò)于片面的地方較多，最終收益的往往是新事物的發(fā)布者。而第三個(gè)階段則具有實(shí)踐意義，這種爭(zhēng)論一般會(huì)超越工具或理論的本身，而是討論哪種方法更為貼切效果。

筆者認(rèn)為第二個(gè)階段的爭(zhēng)論則在對(duì)框架的科學(xué)性提升上功不可沒(méi)，因?yàn)檫@時(shí)候的爭(zhēng)論者一般都對(duì)該新事物的實(shí)質(zhì)上有了較為深刻的認(rèn)識(shí)，但還來(lái)不及過(guò)多加入干擾性元素，會(huì)更注重歷史的分析與邏輯的嚴(yán)密。

對(duì)于ITIL V3來(lái)說(shuō)，無(wú)疑逐漸會(huì)進(jìn)入第二個(gè)階段。根據(jù)一份EXIN年報(bào)，在2008年（截止當(dāng)年10月份）統(tǒng)計(jì)的歷年數(shù)據(jù)中，在北美地區(qū)通過(guò)ITIL V3的學(xué)員數(shù)達(dá)9123人，超過(guò)了該地區(qū)同時(shí)期ITIL V2的7638學(xué)員數(shù)目，在亞太地區(qū)，ITIL V3的同時(shí)期所占比例則要低一些，在7498人，是同地區(qū)同時(shí)期ITIL V2學(xué)員數(shù)的1/3多一些，但考慮到ITIL V3是于2007年才發(fā)布，所以也明顯呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。報(bào)考人在ITIL V3上的逐步傾斜對(duì)于OGC來(lái)說(shuō)，是一種欣慰的舉動(dòng)。但同時(shí)也有更多的人在質(zhì)疑ITIL V3對(duì)于ITIL V2來(lái)說(shuō)，到底有什么價(jià)值上的差異？我遇到過(guò)一些學(xué)員，在接受我的課程培訓(xùn)前也接受過(guò)一些機(jī)構(gòu)的ITIL V3培訓(xùn)，他們接受的培訓(xùn)中其實(shí)大部分還是沿用了ITIL V2的套路在講述ITIL V3，僅僅在一些不同的概念上做了概念上的“朗讀”。這點(diǎn)倒也并不意外，因?yàn)橹钡浇裉觳簧偃诉€是覺(jué)得ITIL V3僅僅是加了一些戰(zhàn)略上的概念并把次序重組。實(shí)際上，在專業(yè)領(lǐng)域，這依然是爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)。

按慣例，我們還是顯示一下ITIL V3與ITIL V2在框架上的不同（見(jiàn)圖一），以下白色為兩者不同的地方、藍(lán)色為兩者相同的地方，另一個(gè)淺藍(lán)色則是職能（Function），在 ITIL V2中，僅有服務(wù)臺(tái)職能（Service Desk Function），在ITIL V3中則多出了運(yùn)營(yíng)管理職能（Operation Management Function）、技術(shù)管理（Technical Management Function）和應(yīng)用管理（Application Management Function）。

本來(lái)這幅圖已經(jīng)能說(shuō)明問(wèn)題了，但往往問(wèn)題的表面不是大家所關(guān)注的。其實(shí)在價(jià)值是否有所提升方面，很多人真正關(guān)注的應(yīng)該是兩個(gè)方面：一、采用生命周期的結(jié)構(gòu)是否具有真正的指導(dǎo)意義？二、多出的幾個(gè)流程是否有必要？

我們?cè)谒伎家粋€(gè)方法論的時(shí)候，尤其是如同ITIL這樣的在IT服務(wù)領(lǐng)域涉及面較廣的方法論來(lái)說(shuō)，用“拿來(lái)即用”的“工具化”思維并不是最恰當(dāng)?shù)摹Ｔ?ITIL V2時(shí)期便已經(jīng)有很多人向我說(shuō)：ITIL不具備可實(shí)施性，或者ITIL沒(méi)法拿來(lái)用。其實(shí)“有用”兩個(gè)字是應(yīng)該具有充分必要的主謂賓語(yǔ)的。比如我們年輕的時(shí) 候會(huì)說(shuō)，父母的嘮叨沒(méi)有用，因?yàn)闆](méi)辦法幫助我們考試拿高分，幫助我們拿高薪。我們會(huì)一度信仰一個(gè)我們自己都知道并不算正確的理論，就是只有錢(qián)才能改變一 切。但父母的嘮叨這的沒(méi)用嗎？在你基本的價(jià)值觀中，在你行為的潛意識(shí)中，在你需要親情的時(shí)候，這就是支持我們的支柱，沒(méi)有這些支柱我們還真的未必就有高分 和高薪。但多年來(lái)急功近利的思想使我們往往忽視“指導(dǎo)性”的意義而更著重“指示性”。

ITIL作為一個(gè)方法論，盡管它提出了很多流程的目標(biāo)（Objective）、益處（Benefits）、價(jià)值（Value）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、 存在的問(wèn)題（Problem）……，但并不是說(shuō)，這些內(nèi)容立刻就能用，它更象父母的嘮叨，不厭其煩地告訴我們：按老人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，這樣做是對(duì)的。但你有你 的個(gè)性化生活，所以你可以去改變，如果你不知道怎么做，你可以參考ITIL，如果你很清楚你該怎么做，也請(qǐng)尊重ITIL這個(gè)“老人的嘮叨”，因?yàn)樗吘菇?jīng) 歷過(guò)，他是最佳實(shí)踐（Best Practice）的集合。

有了這么一個(gè)認(rèn)識(shí)后，我們?cè)賮?lái)看待ITIL V3的第一個(gè)重大改變，就是關(guān)于生命周期的引入。

這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)很“酷”，但其實(shí)并不神秘，所謂“生命周期”所形容的過(guò)程就如同我們自身的生命有一個(gè)從搖籃（Cradle）到墳?zāi)梗═omb）的過(guò)程。從這 點(diǎn)來(lái)看，ITIL V3從意念上能提升IT服務(wù)管理的價(jià)值應(yīng)該是毫無(wú)爭(zhēng)議的，因?yàn)樵贗TIL V2時(shí)期，核心部分以服務(wù)支持（Service Support）和服務(wù)交付（Service Delivery）為主，對(duì)運(yùn)營(yíng)較注重，其次是計(jì)劃與文檔（戰(zhàn)術(shù)層面）。在如業(yè)務(wù)視角、應(yīng)用規(guī)劃與管理中當(dāng)然也涉及到了一些其它部分，但相對(duì)零散與薄弱， 有些章節(jié)所表現(xiàn)出的價(jià)值甚至讓人不敢恭維。

對(duì)于一項(xiàng)IT服務(wù)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)過(guò)程，從我們?nèi)プR(shí)別乃至揣度客戶的需求開(kāi)始，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，然后開(kāi)發(fā)，然后交付，然后運(yùn)營(yíng)，最后還沒(méi)有結(jié)束，因?yàn)檫€要改進(jìn)，終于一個(gè)周期的結(jié)束了，但立即又步入另一個(gè)生命的周期。

很多時(shí)候，我們的IT運(yùn)營(yíng)人員能在自我的范圍內(nèi)將工作處理得完美，但很不幸，大部分時(shí)候我們的IT人員總是被各種各樣的事情所阻礙，所干擾。于是我們通過(guò) 服務(wù)支持的事故管理（Incident Management）、問(wèn)題管理（Problem Management）、服務(wù)臺(tái)（Service Desk）能把很多應(yīng)急的事情處理得井井有條，然后通過(guò)變更管理（Change Management）與發(fā)布管理（Release Management）保障發(fā)布時(shí)候會(huì)最小風(fēng)險(xiǎn)，為此還會(huì)建立一個(gè)配置管理（Configuration Management）來(lái)建立CMDB作為技術(shù)地圖。那么有人說(shuō)，事先不計(jì)劃好也不行?。繘](méi)錯(cuò)，于是我們又可以采用能力管理（Capacity Management）、可用性管理（Availability Management）、可持續(xù)性管理（Service Continuity Management）來(lái)進(jìn)行各種組件的計(jì)劃。接下來(lái)有人說(shuō)，我們必須要和我們的客戶講清楚，不然做了白做，或者沒(méi)依據(jù)，所以服務(wù)級(jí)別管理 （Service Level Management）可以解決這個(gè)問(wèn)題。最后，發(fā)現(xiàn)如果要解決最后的價(jià)值談判，還要有專業(yè)財(cái)務(wù)分析方法，于是財(cái)務(wù)管理（Service Financial Management）也出現(xiàn)了……

這就是ITIL V2給我們帶來(lái)的價(jià)值，是最佳實(shí)踐，是我們?cè)谌虻腎T管理中逐步形成的方法論。所以，我們能通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對(duì)這套體系產(chǎn)生基本的認(rèn)同，并且經(jīng)過(guò) 十年來(lái)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際實(shí)施，為其做了許多優(yōu)化與改進(jìn)，成為不愧業(yè)界的事實(shí)上行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也因此衍生了ISO20000這個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

問(wèn)題在于：我們做的真的是客戶所需要的嗎？或者說(shuō)：我們做的是客戶未來(lái)能持續(xù)需要的嗎？

在ITIL V2時(shí)期，我們常愛(ài)說(shuō)一句話：“ITIL中所有的流程都在為SLA打工”，這句話背后則隱藏一個(gè)我們普遍認(rèn)為它沒(méi)有解答的問(wèn)題，就是SLA從何處來(lái)？現(xiàn)今 恐怕大家都感受到，技術(shù)不是生存的根本，根本在于我們是否具備“被需求的技術(shù)”呢？IT人員的價(jià)值沒(méi)有體現(xiàn)的現(xiàn)象依然存在?？峙翴TIL V3引入生命周期能優(yōu)于ITIL V2最大的價(jià)值便在此處！

“生命周期”的引入使得以往相對(duì)個(gè)體化的模塊以一種價(jià)值鏈的方式做了聯(lián)系，同時(shí)又采用PDCA的模式能使各模塊之間具備橫向的聯(lián)系，于是這個(gè)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變成 一個(gè)無(wú)垠的價(jià)值網(wǎng)。如果按照一種理想的狀況來(lái)說(shuō)，在ITIL V3的思想中，我們是“在客戶想到之前去思考問(wèn)題”。于是焦點(diǎn)不再是SLA，可以往SLA以前推到服務(wù)目錄（Service Catalogue），再往前推到服務(wù)組合（Service Portfolio），而服務(wù)組合之前還能推到需求的識(shí)別，財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略的制定……

因而結(jié)論是，至少在理論上，生命周期概念的引入是對(duì)服務(wù)管理的一種科學(xué)化管理！這其實(shí)也回答了另一個(gè)問(wèn)題，就是所謂把次序的重組并非只是一個(gè)噱頭，而是把這種科學(xué)化進(jìn)行到底。

接下來(lái)我們來(lái)討論一下多出的幾個(gè)流程是否有價(jià)值，這也是大家比較關(guān)心的話題，在本文中，我們考慮到篇幅，可以找出幾個(gè)代表性的例子來(lái)闡述，更多的流程區(qū)別 可以參見(jiàn)拙作《ITIL V3 新增的流程與職能》。這些闡述代表了或許更多的是個(gè)人在授課與咨詢項(xiàng)目中對(duì)價(jià)值上的一種判斷。我覺(jué)得完全可以進(jìn)一步討論。我們主要對(duì)需求管理 （Demand Management）、服務(wù)目錄管理（Service Catalogue）和事件管理（Event Management）三個(gè)流程分別做些剖析。

先說(shuō)需求管理（Demand Management），對(duì)于這個(gè)部分，我們?cè)贗TIL V2中曾經(jīng)有過(guò)一面之緣，在能力管理（Capacity Management）流程中我們提到，這個(gè)流程目的是在客戶需求與IT組件中做出一個(gè)平衡。這個(gè)流程雖然ITIL V2中有，但我們完全可以理解為是一個(gè)全新的流程，主要從兩點(diǎn)考慮：第一，ITIL出版物很明確地把需求管理這個(gè)前沿工作從戰(zhàn)術(shù)層（設(shè)計(jì)層）前移到戰(zhàn)略 層；第二，這個(gè)流程提出更多具體的方法論。

記得在講解需求管理的時(shí)候，我們會(huì)常常采用“削峰填谷”的概念。常常會(huì)問(wèn)大家為什么我們的備份工作會(huì)放在半夜進(jìn)行而不是上午十點(diǎn)，為什么打長(zhǎng)途電話半夜可 以便宜，為什么北京要分單雙號(hào)來(lái)安排汽車(chē)行駛，這些均可以認(rèn)為是削峰填谷的概念，也是樸素的需求管理思想。不僅進(jìn)入到ITIL V3的模塊中，這個(gè)樸素的思想變得華麗而生動(dòng)了。PBA（Patterns of Business Activities）與UP（User Profile）共同形成SLP（Service Level Package）的模式使不少I(mǎi)T服務(wù)管理人員與需求管理乃至業(yè)務(wù)拓展人員眼前一亮。

可能有很多讀者還不是特別能理解這個(gè)概念，我們可以舉個(gè)例子，比如我們用手機(jī)可以打電話、發(fā)短信、漫游、上網(wǎng)……這些行為就可以整理成移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的客戶 PBA，然后我們?cè)賮?lái)區(qū)分UP，比如有年輕族、普通市民、商務(wù)人士……，經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)商務(wù)人士可能重通話質(zhì)量，普通市民重實(shí)惠，年輕族則更看重各種 炫目的功能。于是我們把一組PBA對(duì)應(yīng)到一個(gè)UP上，形成了三個(gè)SLP，一個(gè)叫“全球通”，請(qǐng)濮存昕做廣告，一個(gè)叫“神州行”，請(qǐng)葛優(yōu)做廣告，還有一個(gè)叫 “動(dòng)感地帶”請(qǐng)周杰倫做廣告。這樣的結(jié)果是：移動(dòng)的客戶能獲得他們認(rèn)為滿意的服務(wù)包，而運(yùn)營(yíng)商也能產(chǎn)生最大ROI。

至少?gòu)倪@個(gè)例子，我們可以感覺(jué)ITIL V3中的一些流程增加還是很大意義上改進(jìn)了我們價(jià)值體現(xiàn)的方法。那么我們?cè)倏吹诙€(gè)例子，服務(wù)目錄管理（Service Catalogue Management）。我個(gè)人覺(jué)得在ITIL中有三個(gè)庫(kù)或文檔是很有價(jià)值但很難建立的，其中一個(gè)是服務(wù)目錄（Service Catalogue），另外兩個(gè)是知識(shí)庫(kù)（Knowledge Base）與配置管理數(shù)據(jù)庫(kù)（CMDB，Configuration Management Database）。當(dāng)然，在ITIL V2中，并沒(méi)有明確提出知識(shí)庫(kù)的概念，不過(guò)我們覺(jué)得知識(shí)庫(kù)還是值得在這里體系中討論的。

服務(wù)目錄（Service Catalogue）在ITIL V2中的地位并不高，僅僅是服務(wù)級(jí)別管理（Service Level Management）流程中的一個(gè)概念，但到了ITIL V3中則獨(dú)立成一個(gè)流程。這點(diǎn)讓我欣慰，因?yàn)榉?wù)目錄（Service Catalogue）是服務(wù)提供者（IT Service Provider）與客戶（Customer）之間的重要溝通工具，是默契的基礎(chǔ)，其地位當(dāng)如同在餐館的菜單。不過(guò)，在我的研讀中，這個(gè)部分的內(nèi)容并沒(méi)有 給出太多的驚喜。對(duì)于概念的擴(kuò)充多于方法的指導(dǎo)。而這類(lèi)問(wèn)題頻繁在ITIL V3的出版物的各個(gè)章節(jié)中出現(xiàn)。這使ITIL V3出版物堪稱一本IT服務(wù)管理的大百科全書(shū)，但邏輯性與指導(dǎo)性難免有些折扣。

應(yīng)該講，這個(gè)有代表性的流程是讓我對(duì)ITIL V3出版物最為無(wú)奈的體現(xiàn)，便是思路開(kāi)闊了，服務(wù)生命線全了，但能讓我們拿來(lái)即用的東西卻少了。這使得我們?cè)诤荛L(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)都不敢輕易地說(shuō)，這些流程到底價(jià) 值是有還是無(wú)。但我們又不能否認(rèn)這些章節(jié)能讓IT服務(wù)管理的體系更健全，而我們有一點(diǎn)又可以相信的便是未來(lái)會(huì)不斷有人在這個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施上提供更多的方案與 優(yōu)化。所以，價(jià)值點(diǎn)應(yīng)該還是算正數(shù)吧。

最后一個(gè)要討論的流程是事件管理（Event Management），這個(gè)流程更多的是側(cè)重在事故（Incident）爆發(fā)前的監(jiān)控預(yù)警。對(duì)于這個(gè)流程，在我的朋友圈內(nèi)有過(guò)爭(zhēng)議，便是這個(gè)流程的存在 價(jià)值。很多人笑說(shuō)，這個(gè)部分是HP為了推廣它的某個(gè)著名監(jiān)控軟件（這個(gè)章節(jié)是HP編寫(xiě)），我也覺(jué)得這個(gè)流程更像是一個(gè)職能，并覺(jué)得這個(gè)流程完全可以體現(xiàn)在 事故管理（Incident Management）與問(wèn)題管理（Problem Management）中。不過(guò)很有意思，有一次我給大約四十余名HP的員工做培訓(xùn)，我問(wèn)他們：這個(gè)流程是否多余呢？他們很?chē)?yán)肅地異口同聲告訴我：不多 余，很有必要！在深刻感受到惠普企業(yè)文化的同時(shí)，也不免使得在對(duì)該流程設(shè)立的立場(chǎng)上發(fā)生動(dòng)搖。直到即將擱筆，我也無(wú)法用很確定的態(tài)度來(lái)衡量ITIL V3中這些流程設(shè)立的價(jià)值。這其實(shí)就是ITIL V3自身所遇到的最大問(wèn)題：一方面完善的流程設(shè)立使得體系結(jié)構(gòu)更完善，另一方面過(guò)于龐大的體系不僅造成內(nèi)容深度不夠，并且使一些流程之間存在重疊性，這種重疊性導(dǎo)致大家對(duì)流程無(wú)法用清晰的脈絡(luò)來(lái)認(rèn)知與實(shí)施。（來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)）