從績(jī)效管理來看管理節(jié)點(diǎn)銜接與改善

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在多年專注于制造業(yè)企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐中，總結(jié)出一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中存在某方面比較突出的管理問題，但企業(yè)對(duì)這種問題的認(rèn)識(shí)往往不到位，專注于問題的矛頭，將問題孤立的來看待，歸結(jié)于某個(gè)部門職責(zé)履行不到位或是制度的不合理，對(duì)其解決方式往往也是“頭疼治頭、腳痛治腳”，最后實(shí)現(xiàn)的效果一般，問題依然長(zhǎng)期存在。

企業(yè)對(duì)這些問題針對(duì)性的解決方案為什么起不到有效的作用，或者說不能從根本上解決問題？究其根源還在于企業(yè)管理本身是個(gè)系統(tǒng)性的管理工程，某一方面管理問題的改善還需要有其它管理要素的改變來作為輔助，單純的就事論事并不能從本質(zhì)上解決這些問題。如一些供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)流程可能涉及多個(gè)部門，如果發(fā)生流程的不順暢可能就不光是流程經(jīng)過的某個(gè)部門或某些部門的問題，其背后就可能是企業(yè)在流程優(yōu)化方面的機(jī)制缺乏和確保流程有效運(yùn)行的考核及激勵(lì)措施的缺位。

從管理范圍上可以將企業(yè)管理可劃分為七大管理體系，即：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系、營(yíng)銷管理體系、技術(shù)創(chuàng)新體系、生產(chǎn)制造體系、資源保障體系、財(cái)務(wù)管理體系和行政管理體系。每種管理體系包含相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)，而每種具體的管理業(yè)務(wù)又涉及到該業(yè)務(wù)由誰來做？怎么做？如何保證這業(yè)務(wù)做得有效？三方面的內(nèi)容，也就是運(yùn)營(yíng)該業(yè)務(wù)所涉及的組織、流程、績(jī)效與激勵(lì)措施的管理內(nèi)容。如下圖1所示：

從圖1可知，企業(yè)管理就是由橫向的幾大管理體系的范圍和各管理體系下具體管理業(yè)務(wù)縱向涉及的管理內(nèi)容（組織、流程、績(jī)效與激勵(lì)），縱橫兩方面交織組成。如果把企業(yè)管理比作是一張網(wǎng)，上面各管理體系的管理業(yè)務(wù)與管理內(nèi)容交叉就構(gòu)成了網(wǎng)上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)管理的重點(diǎn)就是在于對(duì)這些節(jié)點(diǎn)如何納入到整個(gè)企業(yè)管理網(wǎng)的布局中來進(jìn)行通盤考慮。某個(gè)節(jié)點(diǎn)存在問題的改善，要納入企業(yè)的整個(gè)管理體系中來思考。管理節(jié)點(diǎn)既然存在于這個(gè)網(wǎng)中，就不是孤立的，就需要從系統(tǒng)性或整體性上來解決。下面以筆者在咨詢過程中經(jīng)歷的一個(gè)比較典型的例子來談?wù)動(dòng)嘘P(guān)某一管理節(jié)點(diǎn)在管理體系中是如何相互關(guān)聯(lián)的。

績(jī)效管理優(yōu)化是近幾年企業(yè)非常關(guān)注的一個(gè)管理課題，通過績(jī)效管理優(yōu)化來提高企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)際效用，需要考慮到績(jī)效管理這個(gè)管理節(jié)點(diǎn)與企業(yè)其它管理體系中的節(jié)點(diǎn)是如何緊密相連，互為觸動(dòng)的；只有找到影響這個(gè)管理節(jié)點(diǎn)的其它關(guān)聯(lián)節(jié)點(diǎn)并進(jìn)行關(guān)注與優(yōu)化，即在績(jī)效管理體系優(yōu)化的同時(shí)，在其它關(guān)聯(lián)的管理體系節(jié)點(diǎn)上也要進(jìn)行相應(yīng)的改善與優(yōu)化，才能使績(jī)效管理優(yōu)化真正發(fā)揮最大的作用。

將績(jī)效管理包含的具體內(nèi)容展開，包括績(jī)效管理的組織、流程、指標(biāo)與考核體系等方面。績(jī)效管理的組織，涉及到績(jī)效管理職責(zé)與權(quán)責(zé)歸屬哪個(gè)部門的界定，相應(yīng)的權(quán)責(zé)是通過流程來體現(xiàn)的，因此績(jī)效管理在流程上的優(yōu)化會(huì)涉及到企業(yè)流程歸口管理部門對(duì)業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化機(jī)制的建立，而流程的背后是企業(yè)規(guī)范的管理制度，績(jī)效管理流程的優(yōu)化也就促使相應(yīng)的制度也需要進(jìn)行優(yōu)化，才能是績(jī)效管理優(yōu)化能落到實(shí)處。

績(jī)效管理內(nèi)容中重要的一部分是績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)值的制定。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)值來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)或全面預(yù)算方案，績(jī)效指標(biāo)起到傳承導(dǎo)向戰(zhàn)略的作用，因而績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化，就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化，否則方向的偏差只會(huì)讓衡量的指標(biāo)更加謬誤。

在績(jī)效指標(biāo)的考核階段，指標(biāo)的數(shù)據(jù)取得來源往往是引起考核者與被考核者爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，考核數(shù)據(jù)的盡可能客觀化需要有信息化系統(tǒng)的手段來支持，系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)才是相對(duì)客觀公平的，因而考核數(shù)據(jù)如何由主觀的人為統(tǒng)計(jì)往雙方都可接收的信息系統(tǒng)的輸出方向轉(zhuǎn)變，也是績(jī)效管理的優(yōu)化所要關(guān)注的一個(gè)重要方面。同時(shí)，一些考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得要依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，像工時(shí)定額、材料定額、材料利用率、成本結(jié)算方法等因素，企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱，會(huì)影響績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)取得的準(zhǔn)確性，最終也會(huì)使績(jī)效管理優(yōu)化的效果不盡如人意。

績(jī)效考核的結(jié)果一般與薪酬掛鉤，因而，績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化，薪酬體系或薪酬結(jié)構(gòu)一般也要做相應(yīng)的調(diào)整，而績(jī)效的激勵(lì)作用在薪酬上的恰當(dāng)反應(yīng)往往又會(huì)涉及到企業(yè)各部門在經(jīng)營(yíng)管理中的責(zé)任與貢獻(xiàn)大小的問題，必然要涉及各部門特別是部門正職崗位在公司中崗位價(jià)值高低差異的問題，這就引出了崗位測(cè)評(píng)的要求，包括崗位的工作分析、崗位說明書、素質(zhì)模型建立等一系列人力資源管理的課題。績(jī)效管理優(yōu)化結(jié)果應(yīng)用的好壞將直接受這些因素的影響。

另一方面，績(jī)效管理的優(yōu)化要關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部文化氛圍對(duì)考核本身所能接受的程度，考核不可避免會(huì)帶來被考核者的排斥，考核結(jié)果的獎(jiǎng)罰力度也會(huì)影響被考核者的心態(tài)，考核過程的公平公正、考核過程的溝通反饋等無一不受企業(yè)內(nèi)生文化的影響，因此企業(yè)塑造或建立什么樣的企業(yè)文化也會(huì)影響績(jī)效管理最終效果的發(fā)揮，這樣在進(jìn)行績(jī)效管理優(yōu)化時(shí)就需要考慮企業(yè)文化的影響。

由上可知，績(jī)效管理優(yōu)化這個(gè)看似單一的管理節(jié)點(diǎn)，與企業(yè)管理的其它方面都是緊密相連的，涉及到了部門職責(zé)調(diào)整、流程優(yōu)化、制度修訂、薪酬優(yōu)化、戰(zhàn)略規(guī)劃梳理、全面預(yù)算體系建立、信息化系統(tǒng)運(yùn)行、人力資源管理、企業(yè)文化塑造等多個(gè)管理的節(jié)點(diǎn)。企業(yè)的管理節(jié)點(diǎn)往往是相互緊密的交織在一起，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，因而企業(yè)管理問題的改善往往需要從管理體系上和整體性上來著手解決才是根本之道。

從事多年咨詢實(shí)踐中深切感觸到，企業(yè)在這方面的理解有諸多不到位，在聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)做咨詢項(xiàng)目時(shí)，往往將某個(gè)管理節(jié)點(diǎn)作為一個(gè)項(xiàng)目單立出來，不考慮與其相關(guān)的其它管理節(jié)點(diǎn)的銜接與優(yōu)化改善，也使得該管理咨詢項(xiàng)目最后的咨詢實(shí)施效果大打折扣。（支點(diǎn)網(wǎng)）