協(xié)調(diào)CRM與SCM不沖突目標(biāo)

在接近2個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，監(jiān)管一家消費(fèi)品公司IT供應(yīng)鏈實(shí)施的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為我們描述了一副壯麗的藍(lán)圖。整個(gè)供應(yīng)鏈流程結(jié)構(gòu)清晰、聯(lián)系上下游合作伙伴、IT供應(yīng)商準(zhǔn)備就緒，而且業(yè)務(wù)狀況與IT投資保持一致。編碼和首次展示的工作已經(jīng)提到日程上來(lái)，一切問題似乎都已經(jīng)得出了理想的答案。CIO對(duì)此感到十分滿意，我也深有同感。

隨后公司的CRM項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也做了近期工作報(bào)告，表現(xiàn)同樣非常精彩。他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功對(duì)其它公司的CRM目標(biāo)和執(zhí)行情況進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果表明他們對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和提供服務(wù)的方式具有很高的性價(jià)比。他預(yù)測(cè)這將延遲CRM項(xiàng)目部署90天的時(shí)間，但是它的實(shí)施將會(huì)被證明是有競(jìng)爭(zhēng)力的。

通過創(chuàng)造性地調(diào)整現(xiàn)貨供應(yīng)系統(tǒng)和顧客服務(wù)培訓(xùn)將產(chǎn)生真正的商業(yè)效果。CIO再一次表示滿意，而我也留下了深刻印象。優(yōu)秀的員工、卓越的創(chuàng)意和良好的預(yù)期管理，我們的工作可說(shuō)是完美。

不過僅僅在聚餐之后，一個(gè)問題開始困擾我：在兩個(gè)陳述報(bào)告之間竟然沒有任何聯(lián)系!供應(yīng)鏈管理與客戶管理管理就像是存在于兩個(gè)并行的商業(yè)價(jià)值領(lǐng)域之中。在供應(yīng)鏈決策的設(shè)計(jì)與展開過程中顧客根本沒有參與;而供應(yīng)鏈也完全與CRM實(shí)施方案不相關(guān)。

在為期一天的會(huì)議過程中，這一事實(shí)被忽視而沒有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一個(gè)負(fù)責(zé)其它CRM展示項(xiàng)目的CIO談到了自己的想法。所以我問他計(jì)劃如何將新系統(tǒng)和供應(yīng)鏈連接起來(lái)，而得到的回答卻是：“我們不會(huì)這樣做。”

一家財(cái)富1000強(qiáng)公司的供應(yīng)鏈副總裁也給了相似的回答：從來(lái)沒有計(jì)劃將市場(chǎng)CRM系統(tǒng)與運(yùn)行良好的SCM網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)。他似乎對(duì)于這一問題感到迷惑：“管理供應(yīng)商與消費(fèi)者的方法是不一樣的啊。”

他的說(shuō)法是毫無(wú)疑義的。然而，那些ERP廠商（尤其是SAP）的未來(lái)構(gòu)建都是基于一個(gè)觀點(diǎn)：ERP是客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和財(cái)務(wù)管理的完美結(jié)合。數(shù)以十億計(jì)的資金賭博似的投入其中，而我對(duì)此表示懷疑。

畢竟，要求公司圍繞軟件進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的理由與允許顧客自愿享有客戶服務(wù)的理由是不同的（我決不是挑剔SAP，Siebel公司同樣經(jīng)歷了艱難的過程才將“銷售自動(dòng)化系統(tǒng)”的價(jià)值主題融入現(xiàn)在的CRM項(xiàng)目中）。

讓我們?cè)俅我訢ELL公司為例。DELL公司作為世界上兩大頂尖個(gè)人計(jì)算機(jī)公司之一，它的“基于訂單生產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式無(wú)疑整合了供應(yīng)鏈與需求鏈。這一模式迎合了DELL及其顧客和關(guān)鍵供應(yīng)商各方的運(yùn)作要求。

實(shí)際上，如果DELL把供應(yīng)鏈和CRM當(dāng)作獨(dú)立的系統(tǒng)實(shí)體進(jìn)行分別管理的話，它決不會(huì)像今天一樣運(yùn)作的?！盎谟唵紊a(chǎn)”的商業(yè)模式要求建立一種將顧客和供應(yīng)商有效結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略架構(gòu)。DELL擁有的“供應(yīng)鏈”始終與它清晰的客戶需求共生于同一個(gè)環(huán)境之中。

當(dāng)然，DELL的商業(yè)模式并不適用于所有的企業(yè)。沃爾瑪就采取了不同的商業(yè)模式取得了成功。在我們這個(gè)星球上還沒有哪一家公司能夠戰(zhàn)勝這家世界上最大的零售商企業(yè)，它通過控制更多的SKU（stockkeepingunit，控制庫(kù)存的最小可用單位）來(lái)獲取利潤(rùn)。沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)鏈管理的理解和實(shí)施至今仍未得到業(yè)界和競(jìng)爭(zhēng)者的肯定。但是只要你在沃爾瑪?shù)姆咒N中心待上幾個(gè)小時(shí)，你的心中就會(huì)充滿了敬畏。

顯然，沃爾瑪供應(yīng)鏈的靈活性使得“天天低價(jià)”策略壓制了CRM的創(chuàng)造與改革空間以及商業(yè)影響力。而它的這些特性正是來(lái)源于低價(jià)策略。因此低價(jià)是沃爾瑪建構(gòu)與投資IT系統(tǒng)的原則。

只有愚鈍或是狂妄的人才會(huì)試圖超越DELL和沃爾瑪。但是這兩個(gè)行業(yè)巨人在IT的引領(lǐng)下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業(yè)供需系統(tǒng)架構(gòu)的價(jià)值所在。當(dāng)然，你可以犧牲對(duì)顧客的響應(yīng)性來(lái)?yè)Q取供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。舉個(gè)例子，如果削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節(jié)約25%的成本。

然而，這一決策將有可能降低公司對(duì)顧客的響應(yīng)性，因?yàn)殡S后他們會(huì)面對(duì)缺貨的困擾。不過這種犧牲也許是值得的。因?yàn)闉轭~外庫(kù)存所支付的成本可能大于由于缺貨所導(dǎo)致的銷售損失。問題在于何種選擇更符合企業(yè)的最終目標(biāo)。

完全不損耗供應(yīng)鏈管理效果就可以最優(yōu)化CRM的理論簡(jiǎn)直是天方夜談，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。相反地，我可能從帶來(lái)最大收益的客戶那里獲得20%的獎(jiǎng)金，然而這是以最大的五家供應(yīng)商能夠滿足定制化產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)化要求為基礎(chǔ)的。而供應(yīng)商很可能不愿意那樣做，因?yàn)檫@會(huì)把他們的其它客戶關(guān)系放在風(fēng)口浪尖上。

在商業(yè)層面上，做出判斷的關(guān)鍵是企業(yè)面對(duì)的是高利潤(rùn)的交易還是低效的交易。在技術(shù)層面上，一旦做出決策，企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)和執(zhí)行力能否使企業(yè)在商業(yè)交易中反應(yīng)迅速并產(chǎn)生高性價(jià)比。讓我們把問題再明確一下：企業(yè)能否從SCM和CRM中又或從兩者的結(jié)合中得到更高的商業(yè)回報(bào)。

我認(rèn)為，未來(lái)CIO所扮演的最重要角色之一就是促進(jìn)企業(yè)高層確定SCM與CRM之間是互補(bǔ)還是競(jìng)爭(zhēng)。而CIO面臨的挑戰(zhàn)將是確保組織信息戰(zhàn)略架構(gòu)能解決這一問題（不論最終決策如何）。

如果你是戴爾，那么你已經(jīng)領(lǐng)悟到了供需協(xié)調(diào)的商業(yè)價(jià)值;如果你是沃爾瑪，那么你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到在供應(yīng)鏈上的不對(duì)稱投資意味著全球競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)。但是如果你是Target?通用、福特又或豐田?如果你是寶潔?如果你是花旗或是富達(dá)?答案就沒有這么明顯了。

最終，企業(yè)將不得不花費(fèi)更多的時(shí)間進(jìn)行更多的思考，用更強(qiáng)的獨(dú)創(chuàng)性來(lái)決定采用何種程序來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈與CRM的最優(yōu)化。不同的企業(yè)對(duì)此將會(huì)得出完全不同的結(jié)論。

即使是采用同一種經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)在決定顧客網(wǎng)絡(luò)該如何以及在哪里與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相連也將是個(gè)性化的過程。可以說(shuō)，成功地實(shí)現(xiàn)這個(gè)抉擇過程將是CIO所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是企業(yè)價(jià)值差異的最終所在。(enet)