中小企業(yè)非正常致死的三支冷箭

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    明槍易躲，暗箭難防，但更可怕的是冷箭。

    明槍者，模仿產(chǎn)品、價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等；暗箭者，水軍造謠、飛毛腿舉報(bào)、行業(yè)門檻、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)等。明槍與暗箭，顯然都是讓企業(yè)陷入競(jìng)爭(zhēng)漩渦，但好在企業(yè)多少還能預(yù)見與控制，冷箭則不同。冷箭幾乎沒有征兆，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)冷箭的時(shí)候，大部分是已非正常致死的時(shí)候。

    2004年前，中國(guó)的豆油壓榨企業(yè)有1000多家，這些豆油企業(yè)雖然品牌不大，但產(chǎn)品在當(dāng)?shù)囟歼€是受到認(rèn)同的，2004年后，豆油壓榨企業(yè)的數(shù)量變成了只有90家，其中64家被外資控股，無數(shù)的中小豆油企業(yè)旦夕之間消失了。不是這些企業(yè)不努力（當(dāng)然不夠努力），也不是這些企業(yè)產(chǎn)品不好（當(dāng)然也不是特別好），為什么突然就倒閉了呢？

    原來，是由于美國(guó)進(jìn)口大豆的價(jià)格便宜過本地大豆，大豆價(jià)格先高后低劇烈波動(dòng)，導(dǎo)致先期購(gòu)入大豆的企業(yè)每賣一噸虧一噸，不開工存貨要爛掉，開工就是賠錢。這就是著名的中國(guó)大豆企業(yè)在2004年被美國(guó)政府及芝加哥商品期貨交易所忽悠，組團(tuán)采購(gòu)大豆，最后變成全行業(yè)虧損的中國(guó)大豆事件。

    有人說這是期貨定價(jià)陰謀，有人說商務(wù)部中了糧商寡頭的奸計(jì)，有人說這是行業(yè)整合的必然過程，其實(shí)真正的原因是中小企業(yè)最難防的第一支冷箭：規(guī)模企業(yè)的性價(jià)比壓力。也就是說，由于中小企業(yè)采用與規(guī)?；髽I(yè)一樣的營(yíng)銷戰(zhàn)略，導(dǎo)致規(guī)模企業(yè)可以很輕松地利用成本變化，就打垮中小企業(yè)：不是偽軍太厲害，是中小企業(yè)自己太愚蠢。

    所以，中小企業(yè)如果與行業(yè)標(biāo)桿（即規(guī)模化企業(yè)）的產(chǎn)品、營(yíng)銷、驅(qū)動(dòng)力差不多，那么中這支冷箭的概率就會(huì)很大。比如在中國(guó)飲料行業(yè)，很多企業(yè)做著與娃哈哈、康師傅等類似的產(chǎn)品，都有過一段銷量增長(zhǎng)的美妙時(shí)光，但很快就發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品慢慢被娃哈哈、康師傅替代，即使放在一個(gè)貨架上，銷量份額也在逐步減少，直到最后退出市場(chǎng)。很多這類企業(yè)真是在倒閉后都不知道為什么：中了規(guī)模企業(yè)性價(jià)比的冷箭。

    第二支冷箭是行業(yè)整合的機(jī)會(huì)壓力。這句話的意思是，如果一個(gè)行業(yè)的歸宿必然是走向高行業(yè)集中度（一般以CR3即前三名企業(yè)市場(chǎng)份額之和表示），那么中小企業(yè)的機(jī)會(huì)空間就會(huì)被大大壓縮，即企業(yè)要么加快規(guī)?；?，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；要么就會(huì)被收購(gòu)或被迫倒閉。

    這里的關(guān)鍵是時(shí)間，即不是簡(jiǎn)單對(duì)行業(yè)集中化趨勢(shì)有判斷，而是要預(yù)測(cè)行業(yè)集中化的大致時(shí)間，這就是為自己的企業(yè)找到戰(zhàn)略回旋空間，而不是等到被對(duì)手逼到墻角，才考慮轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，再高的集中度也不壟斷（有反壟斷法約束競(jìng)爭(zhēng)），再高集中度的行業(yè)，都有一塊利潤(rùn)豐厚的永不消逝的需求區(qū)，不走規(guī)?；缆返钠髽I(yè)只要抓住這個(gè)利基點(diǎn)，一樣活得很好。

    啤酒行業(yè)一直有所謂美國(guó)化與德國(guó)化路線之分，美國(guó)化就是高集中度的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，如百威、米勒、庫(kù)爾斯三個(gè)品牌（企業(yè)）占領(lǐng)75%以上的美國(guó)市場(chǎng)；德國(guó)化則是啤酒作坊林立，每家都有獨(dú)特的釀造工藝與口感。

    中國(guó)啤酒的過去30年，是沿著美國(guó)化的道路在進(jìn)行行業(yè)整合，中小啤酒廠本來就是80年度投資風(fēng)里倉(cāng)促上馬，技術(shù)、產(chǎn)品等都沒有個(gè)性，更談不上啤酒文化，所以上世紀(jì)90年度呼風(fēng)喚雨的中小啤酒廠，在新世紀(jì)的行業(yè)整合浪潮中，收的收、倒的倒，至今獨(dú)立啤酒廠數(shù)量以從頂峰時(shí)期的5000余家，減少到300余家。

    第二支冷箭在很多行業(yè)都有，比如看似顧客差異化最高的女鞋，百麗不僅以1000億人民幣銷售額遙遙領(lǐng)先，而且多品牌店鋪幾乎壟斷了百貨商場(chǎng)、商圈的最黃金店面及地段，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單靠產(chǎn)品、宣傳等都不可能挑戰(zhàn)百麗的市場(chǎng)地位。

    第三支冷箭是經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的現(xiàn)金流壓力。如今貨幣戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融海嘯等經(jīng)濟(jì)話題是財(cái)經(jīng)暢銷書與名人演講的主題，無論讀書還是聽講座培訓(xùn)，中小企業(yè)都想在大師的預(yù)測(cè)里找到發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，卻沒有思索經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的本質(zhì)內(nèi)容。