沖破家文化

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    在改革開放30年中，中國民營企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵力量，成為實現(xiàn)我國宏觀經(jīng)濟持續(xù)增長與社會穩(wěn)定的必要條件，然而，我國民營企業(yè)平均壽命僅約為3年。民營企業(yè)的基業(yè)長青成為其發(fā)展的關(guān)鍵所在，而基業(yè)長青的關(guān)鍵又在于企業(yè)領(lǐng)導人的代際傳承問題。

    最關(guān)鍵問題

    民營企業(yè)的繼任者問題不同于一般公眾公司，中國民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到傳承更多地體現(xiàn)了家族化特色，在企業(yè)發(fā)展和代際傳承過程中融合了所有權(quán)、家庭和企業(yè)等多種因素。在第一代民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)過程中逐漸形成了特定的企業(yè)管理風格和企業(yè)家精神，在一定程度上彌補了我國民營企業(yè)經(jīng)營過程中的制度缺失，并且在其發(fā)展壯大過程中發(fā)揮了重要作用。但隨著經(jīng)營環(huán)境的改變以及第一代民營企業(yè)家年齡老化問題，老一代創(chuàng)業(yè)者主導下的企業(yè)文化和經(jīng)營管理理念逐漸不能適應新的市場競爭環(huán)境，交接班問題成為中國民營企業(yè)未來面臨的最關(guān)鍵問題。

    受到中國傳統(tǒng)“家文化”千百年積淀的影響，泛家族化將會在很長時間內(nèi)影響中國民營企業(yè)的經(jīng)營和代際傳承，經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中市場發(fā)育不成熟和企業(yè)激勵約束機制不健全導致的職業(yè)經(jīng)理人道德風險制約著我國民營企業(yè)的代際傳承，使得一些家族化民營企業(yè)很難向非家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。例如橫店集團、華西集團、方太廚具、紅豆集團、大維集團以及黃河集團等，這些企業(yè)的權(quán)杖交接呈現(xiàn)出了子承父業(yè)的特點，在我國中小民營企業(yè)中成為代際傳承的主流。而大中型民營企業(yè)的換代則主要采取以企業(yè)家直系親屬為核心的高管層集體接班模式。

    同時，隨著中國家庭規(guī)模的改變，比如計劃生育國策帶來的影響，中國民營企業(yè)家族化管理也在不斷改變，并且在中國對外開放過程中，受西方文化的影響，以血親為紐帶的代際傳承模式也逐漸被關(guān)系網(wǎng)絡傳承模式所替代。

    總結(jié)來看，在中國民營企業(yè)代際傳承過程中要重點考慮兩方面要素：一是企業(yè)自身擁有的資產(chǎn)專用性程度；二是企業(yè)所處外部制度環(huán)境的局限性大小。

    當民營企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較高且所處外部環(huán)境局限性較大時，可采用以家族傳承為主，并且要以所有權(quán)集中方式進行經(jīng)營，這樣民營企業(yè)家就可以有效地利用專用性資產(chǎn)并且集中所有權(quán)，可減少使用外部市場，降低交易成本。

    當民營企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較高但所處外部環(huán)境局限性較小時，可采用以家族傳承為主，但要逐漸放開企業(yè)產(chǎn)權(quán)，實行產(chǎn)權(quán)分散化經(jīng)營，這樣家族經(jīng)營能夠有效地利用專用性資產(chǎn)，分散所有權(quán)也有利于大股東分散投資，提高企業(yè)融資能力。

    當民營企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較低且所處外部環(huán)境局限性較小時，民營企業(yè)可以采用引進職業(yè)經(jīng)理人來實現(xiàn)企業(yè)傳承，并且逐漸放開所有權(quán)，這樣企業(yè)無需集中所有權(quán)來制衡環(huán)境，聘請職業(yè)經(jīng)理人也有助提高管理層素質(zhì)。

    當民營企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較低但所處外部環(huán)境局限性較大時，民營企業(yè)可以采用引進職業(yè)經(jīng)理人來實現(xiàn)企業(yè)傳承，但要實現(xiàn)所有權(quán)的集中，這樣可減少外部市場的不確定性以降低交易成本。

    不容忽視的民營企業(yè)治理隱患

    在我國公司治理的轉(zhuǎn)型過程中，我們欣慰地看到以上市為動力的民營企業(yè)正在經(jīng)歷由家族治理向現(xiàn)代公司治理的轉(zhuǎn)型。

但不少企業(yè)卻陷入了轉(zhuǎn)型的“地震”中，如計劃上市從而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”，如今遭遇了家族內(nèi)訌，類似的事件還有土豆網(wǎng)和趕集網(wǎng)等。企業(yè)在控制權(quán)紛爭中也日漸式微。以上案例暴露出民營企業(yè)在治理機制的構(gòu)建方面，利用“親緣”替代現(xiàn)代公司治理制度安排存在著隱患；在轉(zhuǎn)型的背景下這種負效應的放大引發(fā)了地震。

    民營企業(yè)將家族和企業(yè)兩個系統(tǒng)契合，形成獨特的“親緣治理”模式。“真功夫”兩大控股股東所持有的股權(quán)絕對均等。股東意見一致時，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)能產(chǎn)生高效率，而一旦出現(xiàn)矛盾，這樣結(jié)構(gòu)就可能產(chǎn)生負作用。“真功夫”家族內(nèi)斗正是圍繞股權(quán)這一公司治理的核心問題展開的，從根本上說就是因為這種股權(quán)對等的結(jié)構(gòu)在“親緣關(guān)系”被打破的情況下造成了公司控制權(quán)的失控。