海爾轉(zhuǎn)型：能否成功升級

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    編者按：

    在“白色家電利潤薄如刀片”的背景下，如何突破利潤增長困境，海爾的張瑞敏給出的答案是“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——淡出生產(chǎn)制造，專注銷售和服務(wù)”。

    然而，海爾一直以來的形象是“生產(chǎn)+銷售”公司。與國際上以輸出品牌和輸出管理為主的跨國公司相比，尚有差距。海爾此次轉(zhuǎn)型，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式方面，在國內(nèi)尚無法找到成功模式。海爾是否具備轉(zhuǎn)型成功的必要條件？海爾開創(chuàng)性的轉(zhuǎn)型勝算幾何，應(yīng)該從哪些方面著手？轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？目前最緊迫的任務(wù)是什么？

    作為國內(nèi)家電業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)海爾集團(tuán)，其轉(zhuǎn)型這一大動作，無疑會在家電業(yè)掀起颶風(fēng)大浪，其轉(zhuǎn)型思考的擴(kuò)散效應(yīng)，已引發(fā)了美的等國內(nèi)家電制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型思潮。因而，海爾轉(zhuǎn)型，不僅事關(guān)海爾本身，同時也關(guān)乎家電產(chǎn)業(yè)未來。

    轉(zhuǎn)型本身無爭議，實(shí)現(xiàn)路徑不單一

    白萬綱/華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁，中國集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理專家

    探究眾多案例，目前制造外包似乎成為了企業(yè)尋找新的利潤增長點(diǎn)的慣用方式，比如NIKE的全球供應(yīng)鏈和代工體系，制造全部代工，專注于品牌建設(shè)，占據(jù)以品牌為主的價值鏈最高端；就連一直堅(jiān)持自己生產(chǎn)所有處理器的英特爾，在金融危機(jī)洗禮下也已開始有選擇地外包部分業(yè)務(wù)給臺積電等代工廠商，如芯片組和無線設(shè)備的生產(chǎn)等；美國的家電制造商惠而浦近期與海信科龍?jiān)诎咨译娛袌龊献鞲M(jìn)一步，未來惠而浦的全球空調(diào)制造業(yè)務(wù)將全部由海信科龍承接代工，而海信科龍本身除了承接空調(diào)以及空調(diào)模具生產(chǎn)外，雙方還在管理、技術(shù)層面展開深入合作。

    外包似乎成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，節(jié)省成本的一劑良方。

    然而對于國內(nèi)企業(yè)而言，類似的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尚無成功先例，海爾的選擇在于目前家電業(yè)的充分競爭，使得眾多企業(yè)的差距越來越小，陷入同質(zhì)化困局，海爾不得不重新思考，未來家電企業(yè)的核心競爭力在哪兒？繼續(xù)以制造為主，面臨不斷下降的利潤率和發(fā)展瓶頸，企業(yè)如何尋找新的增長空間。

    而就海爾家電業(yè)而言，華彩認(rèn)為未來還存在利潤增長的空間主要是：

    1、技術(shù)貢獻(xiàn)率。未來家電的主要利潤將來自于技術(shù)創(chuàng)新，據(jù)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會的統(tǒng)計(jì)，目前工業(yè)發(fā)達(dá)國家的新技術(shù)產(chǎn)品對整體銷售的貢獻(xiàn)率為52%，而我國僅為5.9%。海爾成長過程中采用“大膽引進(jìn)——積極消化——自主創(chuàng)新——自主競爭力”的戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略的成功實(shí)施確保了海爾的快速成長和發(fā)展壯大，然而對于目前的海爾來說，大膽引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)必然會面臨失效的問題，技術(shù)封鎖的問題，自主創(chuàng)新能力的建設(shè)和構(gòu)建成為海爾未來的必然選擇，轉(zhuǎn)型也成為必然。現(xiàn)階段需要探究的是海爾是否真正已經(jīng)具備了在核心技術(shù)上的研發(fā)能力？和對市場客戶的準(zhǔn)確把握能力？以科技、品牌、服務(wù)繼續(xù)引領(lǐng)家電業(yè)的能力？構(gòu)建起這些核心競爭力，才是能夠?qū)崿F(xiàn)制造外包的先決條件。

    2、商業(yè)模式變革

    商業(yè)模式變革，是未來企業(yè)樹立新的競爭優(yōu)勢的手段之一，目前制造外包是通行的方式之一，然而對于國內(nèi)尚無成功案例的中國企業(yè)而言，任重而道遠(yuǎn)，需要考量的問題會很多，例如最關(guān)鍵的對于外包企業(yè)的管控問題，兩種不同文化的企業(yè)之間的合作協(xié)同問題，都將首先對海爾的管理能力，制度輸出能力提出巨大挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)創(chuàng)造出服裝直銷奇跡的PPG，無店鋪、無工廠、無分銷體系，產(chǎn)品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，依托虛擬經(jīng)營、電子商務(wù)和供應(yīng)鏈整合，幾乎在一年之間就創(chuàng)造出規(guī)模收入，然而由于對外包工廠、供應(yīng)鏈管控的內(nèi)在管控能力的不足，質(zhì)量問題、現(xiàn)金流問題迅速放大和擴(kuò)張最終摧毀企業(yè)?？梢娚虡I(yè)模式的變革絕不是一蹴而就，而是需要沉淀和積累的過程，是伴隨著企業(yè)的新核心競爭力建設(shè)和內(nèi)部管控能力的提升同步進(jìn)行的。

    3、新市場的拓展