中國(guó)茶飲料的競(jìng)爭(zhēng)之道

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    近幾年里，中國(guó)的瓶裝茶飲料市場(chǎng)獲得了高速發(fā)展。隨著人們健康觀念的增強(qiáng)，這種高速發(fā)展的勢(shì)頭仍將延續(xù)。一項(xiàng)研究表明，未來幾年茶飲料市場(chǎng)平均增長(zhǎng)速度有望達(dá)15%，甚至更高。

    二元法則

    從中國(guó)的茶飲料市場(chǎng)，我們可以看到什么規(guī)律？很明顯就是我們所說的“二元法則”：每個(gè)品類經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展后，都會(huì)被兩個(gè)主要品牌所主導(dǎo)。例如，在美國(guó)的可樂品類中可口可樂擁有58%的市場(chǎng)份額，而百事有38%的份額。當(dāng)兩大主要品牌主導(dǎo)一個(gè)品類時(shí)，只有非常小的空間是留給第三品牌的。事實(shí)上，第三品牌的可樂（皇冠可樂）在美國(guó)可樂市場(chǎng)的份額還不到2%。

    中國(guó)茶飲料市場(chǎng)當(dāng)前的格局也證明了二元法則。根據(jù)最近AC尼爾森的一項(xiàng)調(diào)查顯示，康師傅占有該市場(chǎng)40%的份額，而統(tǒng)一占有30%的份額，第三品牌（娃哈哈）遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在后面，只有5%的份額。在中國(guó)還有很多其他的瓶裝茶飲料品牌，我們相信，其中很多品牌都渴望在這個(gè)每年以15%的速度增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占據(jù)可觀的市場(chǎng)份額。但是，可能嗎？我們認(rèn)為這種情況已經(jīng)很難發(fā)生，當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)被兩個(gè)主要品牌主導(dǎo)時(shí)，第三品牌要占據(jù)可觀的市場(chǎng)份額是非常困難的。

    拿美國(guó)的空運(yùn)行業(yè)來說，這一行業(yè)中占主導(dǎo)的是UPS和聯(lián)邦快遞。六年前，歐洲最大的空運(yùn)服務(wù)品牌DHL進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。DHL以10.5億美元收購(gòu)一家小型的空運(yùn)公司（Airborne）。在接下來的一年中，DHL發(fā)起了數(shù)百萬美元的廣告運(yùn)動(dòng)以加強(qiáng)它在美國(guó)的業(yè)務(wù)。然而，毫無用處，在經(jīng)歷了2007年的10億美元虧損和2008年的15億美元虧損之后，DHL在2009年1月宣布退出美國(guó)市場(chǎng)，削減了9500個(gè)工作崗位。

    作為德國(guó)郵政集團(tuán)（DeutschePostofGermany）的子公司，DHL每年的收入超過400億美元，超過聯(lián)邦快遞（380億美元），列UPS（510億美元）之后。但遺憾的是，規(guī)模在今天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中并非成功的主要因素，最終獲勝的是那些首先進(jìn)入心智的品牌，與兩大主要品牌相比，DHL是一個(gè)虛弱的第三品牌。

    回到中國(guó)的茶飲料市場(chǎng)，1996年康師傅就開始推出瓶裝茶飲料，單純從時(shí)間上來看，今天后來的企業(yè)和品牌要趕超康師傅和統(tǒng)一可能已經(jīng)太晚了。

    在營(yíng)銷和創(chuàng)建品牌的過程中，先入為主效應(yīng)占據(jù)了絕大優(yōu)勢(shì)。幸運(yùn)的是，時(shí)間并不代表全部，由于歷史、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、決策等原因，大多數(shù)情況下，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者總會(huì)存在某些戰(zhàn)略缺陷，讓后來者有機(jī)可趁，而隨著市場(chǎng)的發(fā)展，新的品類機(jī)會(huì)也不斷涌現(xiàn)。因此，今天在中國(guó)茶飲料市場(chǎng)建立品牌的機(jī)會(huì)還很多。

    建立專家品牌的機(jī)會(huì)

    從局部來看，當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)者康師傅和統(tǒng)一都顯得無懈可擊，但從整體來看，這兩個(gè)品牌都存在一個(gè)嚴(yán)重的缺陷：兩個(gè)品牌都是延伸品牌。以康師傅為例，這個(gè)品牌不僅有瓶裝茶，還有方便面、瓶裝水、餅干等產(chǎn)品。通常這種策略在競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下是有效的，一旦市場(chǎng)上出現(xiàn)專家品牌，競(jìng)爭(zhēng)的天平總會(huì)傾向于專家品牌。

    即使采用了品牌延伸策略，10年來，康師傅在茶飲料市場(chǎng)的地位也越來越穩(wěn)固，但需要清楚的是，這并非品牌延伸策略的功勞，而是得益于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采用了相同的策略。

來看看康師傅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們：

    統(tǒng)一：綠茶、冰紅茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶裝水；

    娃哈哈：綠茶、紅茶、純凈水、方便面、AD鈣奶、童裝；

    今麥郎：方便面、綠茶、紅茶；

    達(dá)利園：青梅綠茶、法式小面包、優(yōu)先乳；

    天喔：普洱茶、鐵觀音、瓜子、干果；

    三得利：烏龍茶、啤酒、果汁、維生素水；

    農(nóng)夫：果汁、天然水、茶飲料。

    你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些品牌都是延伸品牌，而以上所列還僅是它們涉足品類中的一部分。這種情況并不奇怪，因?yàn)槠髽I(yè)最典型的想法是：既然康師傅和統(tǒng)一都可以這樣做，我為什么不能呢？你當(dāng)然可以這樣做，但這樣做的結(jié)果是，當(dāng)大家都是延伸品牌時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)又重新回到了同一起跑線上，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌是有利的，康師傅先入為主的優(yōu)勢(shì)就得到充分體現(xiàn)。