酒店收益管理不等于收入成本管理

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       收益管理與收入成本管理，他們都有著共同的目標(biāo)：增加收入，以實(shí)現(xiàn)收益最大化。目前在國(guó)內(nèi)，部分酒店經(jīng)營(yíng)者的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為：酒店收益管理就是收入成本管理。

　　收益管理(RevenueManage-ment，簡(jiǎn)稱RM)，是自20世紀(jì)80年代發(fā)展起來的一種現(xiàn)代科學(xué)營(yíng)運(yùn)管理方法。核心是指以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過市場(chǎng)細(xì)分，對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者行為進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)，確定最優(yōu)價(jià)格和最佳存量分配模型，實(shí)現(xiàn)收益最大化。收益管理涵蓋價(jià)格策略、存量控制、預(yù)測(cè)與超預(yù)訂策略。這一管理方法在許多信息發(fā)達(dá)的國(guó)家已經(jīng)被酒店、航空等多行業(yè)廣泛采用，并創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
　

　而收入成本管理(CostMan-agement，簡(jiǎn)稱CM)，也叫成本控制，是通過控制成本追求收益最大化的財(cái)務(wù)管理重要手段，成本控制的具體內(nèi)容包括采購成本、人力成本、加工成本和能源成本等。酒店收入成本管理是指通過挖掘成本的潛力，達(dá)到以最少的耗費(fèi)，取得最大的收益。

　　從兩者的定義來看，兩者是截然不同的兩個(gè)范疇。但是，收益管理與收入成本管理，他們都有著共同的目標(biāo)：增加收入，以實(shí)現(xiàn)收益最大化。目前在國(guó)內(nèi)，部分酒店經(jīng)營(yíng)者的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為：酒店收益管理就是收入成本管理。其實(shí)，這是混淆了兩者的概念。而有趣的是，在我國(guó)許多酒店收益管理的培訓(xùn)課堂上，我們常常會(huì)看到不少酒店財(cái)務(wù)經(jīng)理的身影，他們?nèi)粘９ぷ魇菄@著成本控制和財(cái)務(wù)管理，而卻被安排去學(xué)習(xí)收益管理。另外，在國(guó)內(nèi)不少高校酒店管理的課本中，酒店成本控制和收益管理常常會(huì)被安排在同一章節(jié)，這樣的課程設(shè)置，也難免學(xué)生們會(huì)混淆他們的概念。更離譜的是，部分酒店竟然將收益管理和收入成本管理，統(tǒng)一劃歸酒店財(cái)務(wù)部管理，結(jié)果是強(qiáng)化了酒店的成本控制，而忽視了酒店的收益管理。
　　隨著國(guó)內(nèi)外旅客數(shù)量的增長(zhǎng)，中國(guó)酒店業(yè)呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的態(tài)勢(shì)。日趨完善和成熟的市場(chǎng)，要求酒店經(jīng)營(yíng)者迫切需要實(shí)施高效的收益管理;而酒店競(jìng)爭(zhēng)得不斷加劇，也使酒店的成本控制顯得越來越重要。因此，收益管理和收入成本管理，都是目前酒店行業(yè)最關(guān)注的話題。
　　我們可以用以下兩個(gè)公式和一個(gè)圖表(見圖1)去幫助我們理解這兩個(gè)不同的概念：
　　收入成本管理(收益最大化)=最優(yōu)的成本+最少的支出
　　收益管理(收益最大化)=最優(yōu)價(jià)格+最佳存量分配

　　由于目前國(guó)內(nèi)酒店經(jīng)營(yíng)者對(duì)收益管理的不重視或誤認(rèn)為收益管理就是低成本管理，而過分關(guān)注經(jīng)營(yíng)成本控制，導(dǎo)致出現(xiàn)了以下幾個(gè)方面的問題：

　　一、低成本定價(jià)，惡性競(jìng)爭(zhēng)
　　曾經(jīng)有機(jī)構(gòu)做過“酒店客人為什么會(huì)離去”的調(diào)查，通過大量的賓客回訪，得出如下結(jié)論:酒店客人的離開，有以下幾個(gè)方面的原因：25%的顧客離開是因?yàn)榉?wù)；20%是因?yàn)槭孢m度；20%是因?yàn)闆]人關(guān)心他們；15%是他們發(fā)現(xiàn)了更合適的酒店；15%是他們發(fā)現(xiàn)了更便宜的價(jià)格；剩余5%的則是其他原因。由此可見，客人選擇酒店的原因與酒店的價(jià)格沒有太大的聯(lián)系。
　　調(diào)查結(jié)果進(jìn)一步表明：80%客人流失是因?yàn)闆]有得到滿意的服務(wù)，酒店不能實(shí)現(xiàn)他們所期望的服務(wù)價(jià)值，僅有15%的客人是對(duì)價(jià)格不滿意。
　　最常見的收入成本管理是以成本為基礎(chǔ)的定價(jià)方法，雖簡(jiǎn)便易行，但往往缺乏競(jìng)爭(zhēng)的靈活性，且不能反映市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化。盲目降低產(chǎn)品價(jià)格，而忽視了客戶的需求和產(chǎn)品本身的價(jià)值，往往導(dǎo)致了市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，從調(diào)查結(jié)果可以看出，哪里價(jià)格低就跳到哪里,沒有什么忠誠(chéng)度的“低價(jià)顧客”(priceshopper)，在流失的客人中占比并不大。
　　而收益管理定價(jià)基礎(chǔ)則關(guān)注供需關(guān)系變化，以及產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。只有充分關(guān)注客人的需求，由利潤(rùn)為中心的管理朝向以顧客服務(wù)為中心的管理，才能有效地確定每一顧客的價(jià)值，并通過相應(yīng)的收益控制來區(qū)別對(duì)待，這才是酒店收益管理的一個(gè)新的方向。

　　二、重視銷售渠道，忽視對(duì)市場(chǎng)的培育
　　傳統(tǒng)酒店企業(yè)為了打開銷路占領(lǐng)市場(chǎng)，常常會(huì)與很多第三方銷售渠道合作，寧愿繳納高昂的傭金和降低自身的利潤(rùn)。
　　從攜程網(wǎng)的“最低價(jià)”承諾、去哪兒網(wǎng)的“酒店低價(jià)信息整合者”，到近年來團(tuán)購網(wǎng)站的興起，第三方銷售渠道不但滿足了消費(fèi)者對(duì)酒店價(jià)格的比較需求，甚至在一定程度上培育了更多對(duì)價(jià)格敏感的酒店客人，越來越多的客人被他們所稱的“超低價(jià)格”吸引，而選擇通過第三方銷售渠道訂購酒店產(chǎn)品。酒店產(chǎn)品的價(jià)格也因此一降再降，市場(chǎng)利潤(rùn)也不斷萎縮。
　　但由于第三方銷售渠道信息不對(duì)稱，溝通得不到位和缺失，很多客人在盲目追求低價(jià)的同時(shí)，卻得到了負(fù)面的產(chǎn)品體驗(yàn)，結(jié)果導(dǎo)致了客人對(duì)該酒店評(píng)價(jià)很差。對(duì)于酒店來說，這無疑是一種變相的“殺雞取卵”，是酒店方所意想不到的。
　　以成本管理為導(dǎo)向的酒店?duì)I銷人員關(guān)心的往往是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，他們杷營(yíng)銷的重點(diǎn)集中在爭(zhēng)奪新顧客上。但是，如果酒店無法通過服務(wù)來留住客人，只是盲目地以低價(jià)來吸引新的客戶，這樣得到的效益只是短暫的，是不會(huì)長(zhǎng)久的。
　　與新顧客相比，回頭客會(huì)給酒店企業(yè)帶來更多的利益，精明的酒店經(jīng)營(yíng)者在努力創(chuàng)造新顧客的同時(shí)，會(huì)想方設(shè)法將顧客的滿意度轉(zhuǎn)化為持久的忠誠(chéng)度，像對(duì)待新顧客一樣重視老顧客的利益，并把與顧客建立長(zhǎng)期關(guān)系作為終極目標(biāo)。
　　所以，爭(zhēng)奪新顧客不如更好地保持老顧客。酒店應(yīng)該加強(qiáng)市場(chǎng)培育，構(gòu)建一個(gè)需求導(dǎo)向型的酒店消費(fèi)市場(chǎng)。
　　三、過分關(guān)注成本，忽視消費(fèi)體驗(yàn)
　　成本控制是柄雙刃劍，需要管理者的精心策劃和經(jīng)營(yíng)，方能讓收入、成本、利潤(rùn)三者形成良性互動(dòng)，只有形成良性循環(huán)，才能讓酒店長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下去。

　　部分酒店經(jīng)營(yíng)者偏重于降低成本,誤認(rèn)為低成本能達(dá)到節(jié)支增收的目的,獲取理想的經(jīng)濟(jì)效益，但往往事與愿違，酒店低成本運(yùn)作往往會(huì)帶來諸多影響酒店可持續(xù)發(fā)展的不良因素。例如，高星級(jí)酒店的餐廳，每天真人鋼琴演奏成本很高，為了減少經(jīng)營(yíng)成本，有的酒店會(huì)取消日常的鋼琴彈奏改為播放背景音樂。真人鋼琴彈奏與背景音樂播放，對(duì)餐廳環(huán)境和氛圍的營(yíng)造是截然不同的，為了降低成本而取消真人鋼琴彈奏，對(duì)酒店餐廳的服務(wù)檔次也將大打折扣，同時(shí)也有可能會(huì)流失一部分對(duì)飲食環(huán)境有高要求的消費(fèi)者。
　　目前，酒店行業(yè)已進(jìn)入體驗(yàn)時(shí)代，面對(duì)顧客個(gè)性化的體驗(yàn)需求，酒店企業(yè)為了維持良好的賓客關(guān)系以及追求持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須提供更符合賓客需求的個(gè)性化體驗(yàn)式服務(wù)來留住顧客。所以，酒店應(yīng)該把管理的重點(diǎn)放在提高服務(wù)質(zhì)量和顧客的消費(fèi)體驗(yàn)上。
 

　　四、對(duì)市場(chǎng)缺乏預(yù)測(cè)，盲目追求高開房率
　　每逢節(jié)假日和大型展會(huì)活動(dòng)舉辦的時(shí)候，往往是酒店爆滿，一房難求。許多酒店在此期間一般能達(dá)到很高的入住率。但高入住率并非就是高利潤(rùn)率。要使收益和利潤(rùn)最大化，酒店還必須有一套完善的旺淡季需求預(yù)測(cè)及控制方法。
　　由于預(yù)售和實(shí)際入住往往存在一定的差異，因此，如何預(yù)測(cè)及控制這種差異從而保證實(shí)際入住率是酒店經(jīng)常要面臨的一個(gè)問題，尤其是在高峰季節(jié)。對(duì)酒店而言，既要保證盡可能高的入住率，又要避免超售而使得客人無房的尷尬，這既影響酒店的聲譽(yù)，也影響其未來客源市場(chǎng)。因此，一種精確的超售控制則是保證酒店在最大收益條件下使客戶服務(wù)損失變得最小的一個(gè)重要工具。
　　再者，團(tuán)體銷售幾乎是每一間酒店都會(huì)涉及的業(yè)務(wù)。而團(tuán)體銷售多數(shù)情況下會(huì)使酒店房?jī)r(jià)有一定的折扣。有的酒店為了追求高開房率，常常會(huì)通過較低價(jià)格把一部分客房提前銷售給旅行社或中介，甚至有的酒店會(huì)以旅游團(tuán)為主要客源。過高的開房率，必然加大電梯、布草、客房、餐廳等酒店設(shè)施設(shè)備和用品的損耗，酒店如果一直處于高開房率的狀態(tài)，酒店設(shè)備設(shè)施也得不到定期的保養(yǎng)和維護(hù)。
　　所以在酒店經(jīng)營(yíng)過程中，一定要保持清醒的頭腦，嚴(yán)防降低房?jī)r(jià)，而一味追求所謂“爆滿”效果。事實(shí)證明，追求“爆滿”有可能得不償失，科學(xué)的開房率應(yīng)是全年平均在70%至80%左右。
　　如何定量地對(duì)團(tuán)體銷售進(jìn)行分析并有效地控制折扣程度，是收益管理中一個(gè)很重要的部分。相應(yīng)地，對(duì)代理銷售及批發(fā)代理等，也都可以通過收益管理來進(jìn)行優(yōu)化控制。

　　五、高房?jī)r(jià)等于高收益
　

　傳統(tǒng)成本管理經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，在成本最低的情況下，酒店主要產(chǎn)品客房的價(jià)格越高，收益就會(huì)越大。這些酒店的價(jià)格管理常常是單一的，基本上只有旺季價(jià)格和淡季價(jià)格兩種價(jià)格。而這種一味追求高房?jī)r(jià)的價(jià)格管理模式，會(huì)因其缺乏靈活性和針對(duì)性，最終被市場(chǎng)所淘汰。
　　而建立在收益管理基礎(chǔ)上的價(jià)格管理，則從單一靜態(tài)價(jià)格，到多重動(dòng)態(tài)價(jià)格，再到綜合性優(yōu)化價(jià)格控制，通過一系列對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分和有效的控制使價(jià)格杠桿的功能發(fā)揮到極致。目前常見的一些收益管理定價(jià)方法，如實(shí)時(shí)競(jìng)標(biāo)定價(jià)、浮動(dòng)定價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)等。