安然之后的公司治理

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安然之后的公司治理

仲繼銀　

 中信出版社新近出版了《安然之死》，系統(tǒng)地描述了整個事件過程，并編錄一些有關(guān)方面的重要反思文章。但是其中最值得思考的應(yīng)該是公司治理問題。

上個世紀(jì)八十年代的時候，日本公司稱霸世界，美國式的公司治理系統(tǒng)曾經(jīng)受到廣泛的批評。著名的戰(zhàn)略學(xué)者邁克爾.波特指出，美國體系是個以機構(gòu)投資者為主的資本快速流動的系統(tǒng)。股權(quán)高度分散，沒有股東真正地關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，股東們都主要是從股票的交易中賺錢，對相互之間作為一個整體的關(guān)系并不關(guān)心。人們批評美國公司過度關(guān)心股票市場的反應(yīng)，戰(zhàn)略和投資決策的時間眼界很短，而日本公司是看幾十年的。

但是八十年代末和九十年代，美國的科技股、網(wǎng)絡(luò)股和納斯達(dá)克市場的崛起，積極投資者、關(guān)系投資者、公司治理投資者和社會責(zé)任投資者等等的崛起，和日本泡沫經(jīng)濟的破滅，美國的資本市場體系和公司治理系統(tǒng)又受到了高度的肯定。與此同時，美國的公司也通過股票期權(quán)機制來使經(jīng)理人與股東利益一致并延長了經(jīng)理人的時間眼界，為經(jīng)理人創(chuàng)造長期股東價值提供動力。加強董事會建設(shè)，增加獨立董事，設(shè)立以獨立董事為主的審計委員會、薪酬委員會和提名委員會等，來確保董事會作為一個整體發(fā)揮作用，提高董事會作為一個高層管理團隊集體受托經(jīng)營公司的能力。一些著名的管理顧問公司同時向公司經(jīng)理人和那些積極的投資者們出售各種各樣的股東價值管理工具、戰(zhàn)略績效評估工具和投資者關(guān)系管理服務(wù)等等。美國模式的公司治理做法開始在全球范圍內(nèi)推廣，形成了一場全球性的公司治理運動。亞洲金融危機的爆發(fā)，則更是加劇了全球范圍內(nèi)對英美公司治理模式的推崇。

安然之死導(dǎo)致全球范圍內(nèi)對公司治理系統(tǒng)的反思。仁者見仁、智者見智，不可能有權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)一結(jié)論。但是一個基本的大趨勢是繼續(xù)修補市場體系的缺陷，正如美國在1929年大危機之后才建立起來了以1933年證券法和1934年證券交易法為主體的現(xiàn)代證券監(jiān)管體系。安然公司董事會成立了一個特別調(diào)查委員會，發(fā)表了長達(dá)218頁的調(diào)查報告，詳細(xì)公布了一些主要的事件調(diào)查結(jié)果。至于安然倒塌的過程中，股票市場的做空機制、信用評級機構(gòu)的評級下調(diào)、買方分析師的文章和媒體的質(zhì)疑披露等等均加速了問題的暴露。從整個事件的過程我們可以看出市場機制對一個公司的追捧和打壓都有一個加速和加倍的效應(yīng)。這可能是人性的特點，也是市場機制的特點，對成功的鼓勵和對失敗的懲罰都很嚴(yán)厲。從個體來看，成功者越成功，失敗者越失敗，由成功到失敗和由失敗到成功的拐點可能充滿了偶然性。但是從市場整體、從市場作為一個自我擴展的分工體系來看，則有自動的糾錯功能。分散決策的市場體制可能比集中決策的計劃體制好就好在這種多樣性和包容性方面。

安然公司從打破官僚主義、鼓勵創(chuàng)新、組織偏平化等等開始步上成功之路，但是走到了沒有控制的地步就過了頭。作為一個大型上市公司，或者是一個主要靠智力因素的小公司想要做大，在一定的時候，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)袖魅力都要讓位于一個獨立和有效的董事會的集體智慧?；萜展径聲活櫣敬蠊蓶|反對，支持首席執(zhí)行官的并購計劃，在并購爭議激烈的時候曾經(jīng)宣布如果并購失敗全體辭職，正是董事會作為一個集體對全體股東負(fù)責(zé)的一個鮮明例證。當(dāng)然，為全體股東服務(wù)而不是為某一個單個股東服務(wù)很像是“為人民服務(wù)而不是為某一個具體人服務(wù)”，搞不好變成以“人民”的名義為自己服務(wù)，或者實際是人民在為他服務(wù)一樣。這就需要明確一個股東大會的權(quán)力，股東大會的意思表達(dá)就是全體股東整體的意思表達(dá)。當(dāng)分散的全體股東產(chǎn)生集體行動困境的時候，債權(quán)人、媒體、司法、公司控制權(quán)市場等等會伺機介入發(fā)揮作用。

“安然敗了，但市場勝了”。你可以欺騙一個人一輩子，你也可以一時欺騙所有的人，但你不可能永遠(yuǎn)欺騙所有的人。市場就是由所有的人組成的一個自愿交易體系，即使你可以一時欺騙他，但你不可能永遠(yuǎn)欺騙他。集體決策可能比個人單獨決策緩慢、繁瑣，但是卻會有更多的理智和安全。當(dāng)然董事會中每一個人都要有獨立為全體股東服務(wù)的基本理念和基本的團隊決策技能。安然公司董事會一定程度上受到了經(jīng)理層的“欺騙”，對公司實情了解不夠。2000年安然公司董事會召開了9次董事會，仍然對公司運作的實際情況失察，中國那些只按公司法的最低要求一年召開兩次會議的上市公司董事會對公司實際運作情況的了解就更可想而知了。安然公司與其董事之間存在大量的除董事服務(wù)費(每人7.9萬美元)之外的利益關(guān)系，如與其個人擁有的其他公司之間的關(guān)聯(lián)交易、另有咨詢服務(wù)合同以及向其任職的科研機構(gòu)捐贈等等。這些都違背證券交易所、機構(gòu)投資者以及一些領(lǐng)先公司有關(guān)董事獨立性的要求和規(guī)定。導(dǎo)致安然公司的董事會變成了董事們過分關(guān)注相互之間關(guān)系而疏于關(guān)注董事會工作的鄉(xiāng)村俱樂部。董事會怠于職守，連個基本的消防隊作用都沒有很好地發(fā)揮，更別說是成為積極進(jìn)取和負(fù)責(zé)的專業(yè)性董事會，使公司成為“治理型公司”了。

從股東會到董事會到首席執(zhí)行官，再到金字塔的下層，層層的管理和授權(quán)關(guān)系，都需要增加領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和鼓勵主動性和創(chuàng)新精神，但是當(dāng)授權(quán)而沒有監(jiān)察，主動性和創(chuàng)新精神有余而逾越了規(guī)則的時候則變成沒有管理和混亂了，公司也就處于危險的境地了。組織的規(guī)則可以改變，市場的規(guī)則不能違背。組織要適應(yīng)市場，但也要有一個相對穩(wěn)定的規(guī)則和組織文化，否則必然會土崩瓦解得非?？?。正如安然這個連續(xù)6年獲得《財富》雜志“最富創(chuàng)新精神的公司”稱號的公司，也創(chuàng)造了美國大型企業(yè)從輝煌到破產(chǎn)時間最短的紀(jì)錄。安然的破產(chǎn)正在帶來美國以至世界范圍內(nèi)的一系列有關(guān)公司治理問題的深刻反思，這就是健全的市場體系要把最壞的事情都變成好事。反觀中國上市公司中那些該死不死、該退不退的PT和ST景觀，我們是否也應(yīng)該下點決心了？國家率先減持那些T族公司的國有股如何？局部上的小利益損失可以帶來資本市場規(guī)范和健康上的大利益！

安然死后市場安然。對照美國資本市場上安然的輝煌與死亡歷程，我們應(yīng)該思索中國資本市場上上市公司齊步走、快生快死都不可能的奇怪現(xiàn)象。我們可能已經(jīng)不缺上市公司的數(shù)量了，我們需要做的可能是給好的上市公司放松快速成長的政策限制，同時加強壞的上市公司死亡的速度?？墒?，最近卻又有大批量公司上市的趨勢，真不知事情會怎樣發(fā)展。

本文原載于中華工商時報