埃森哲公司創(chuàng)建了一種IT治理模式

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AMTeam.org消息：IT治理并沒有想像得那樣復(fù)雜和虛無縹緲。我們并不需要從成百上千種IT治理模式中煞費(fèi)苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創(chuàng)建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。

IT治理的概念引入到國內(nèi)已經(jīng)有三年多的時間了，雖然媒體、IT企業(yè)及一些專家學(xué)者在不斷呼吁IT治理的重要性，但將IT治理從理論推進(jìn)到實(shí)踐層面的案例還鮮有所聞。之所以會如此，組織缺乏IT治理的操作指南應(yīng)該是一個重要原因。

我們不能停留于對于IT治理概念的玩味和尋究，從某種程度上來講，IT治理的定義的抽象晦澀已經(jīng)影響了組織對于IT治理的接受，并直接傷害了IT治理的實(shí)踐操作性，現(xiàn)在是到了為IT治理尋找一條切實(shí)可行的操作路徑的時候。

實(shí)際上，IT治理并沒有想像得那樣復(fù)雜和虛無縹緲。我們并不需要從成百上千種IT治理模式中煞費(fèi)苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創(chuàng)建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。本文將對該模式作一個介紹。

簡單地講，IT治理關(guān)注兩個方面的問題，即IT治理的“什么”和“誰”。IT治理的“什么”是指IT治理應(yīng)該作出哪些決策，IT治理的“誰”則是指這些決策分別應(yīng)該由誰來作出。

那么，IT治理到底應(yīng)該作出哪些決策呢?要找到這個問題的答案，必須先搞清楚一個問題，那就是組織到底需要IT發(fā)揮什么樣的作用。不要想當(dāng)然地以為這是一個可以簡單回答的問題。實(shí)際上，不同的組織對于IT的需要是不一樣的。組織到底需要IT做什么，在很大程度上取決于它處于一個什么樣的商業(yè)環(huán)境。

商業(yè)特征決定IT需求

走向IT治理的第一步就是，要對組織處于什么樣的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行正確的分析。

埃森哲公司的IT治理模式通過兩個指標(biāo)來對組織的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析:變化的速度和競爭的基礎(chǔ)。

變化的速度。某些企業(yè)處在一個變化較快的行業(yè)，如半導(dǎo)體企業(yè)和電信企業(yè)。在這樣的行業(yè)，消費(fèi)者的需求和偏好經(jīng)常改變，產(chǎn)業(yè)政策也時常推陳出新，時不時出現(xiàn)的新技術(shù)會一下子改變整個產(chǎn)業(yè)價值鏈;而另外一些行業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)則相對穩(wěn)定，不會有那么快的變化，如航空業(yè)。在這樣的行業(yè)，消費(fèi)者的需求、競爭格局、政府管制、技術(shù)及供應(yīng)商等方面的變化都是緩慢發(fā)生的。

競爭的基礎(chǔ)。從競爭的基礎(chǔ)來看，企業(yè)可以分為兩類。一類企業(yè)以運(yùn)營效率為基礎(chǔ)進(jìn)行競爭。對于這類組織來說，重點(diǎn)在于降低成本，以及優(yōu)化現(xiàn)有的商業(yè)模式以應(yīng)對競爭;另一類企業(yè)以產(chǎn)品和服務(wù)的差異性為競爭的基礎(chǔ)。這類企業(yè)力求先于競爭對手提供新的商業(yè)能力，或者是開創(chuàng)新的商業(yè)模式，以此獲得競爭優(yōu)勢。

根據(jù)以上兩個指標(biāo)，可以將組織分為四類。

A類組織處于變化不快的行業(yè)，以運(yùn)營效率為競爭基礎(chǔ);

B類組織處于變化不快的行業(yè)，以產(chǎn)品服務(wù)的差異化為競爭基礎(chǔ);

C類組織處于變化快的行業(yè)，以運(yùn)營效率為競爭基礎(chǔ);

D類組織處于變化快的行業(yè)，以產(chǎn)品服務(wù)的差異化為競爭基礎(chǔ)。

這四類不同的組織因其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同而對IT產(chǎn)生不同的需求。

A類組織發(fā)展的關(guān)鍵在于嚴(yán)格控制成本，因此這類企業(yè)希望利用IT來保持低成本，通過如外包這類節(jié)省成本的方法來提供成熟的能力。

B類組織的管理層期望利用信息來提高決策能力，并開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以高收入來抵消不斷增長的IT支出。

C類組織按優(yōu)先次序制定IT投資計(jì)劃以及長期能力的路線圖，它們在對成本進(jìn)行有效管理的同時，根據(jù)路線圖，運(yùn)用IT來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的新能力，以滿足市場不斷變化的需求。

D類組織期望IT具有高度的靈活性，以滿足迅速變化的商業(yè)策略和要求。這類企業(yè)傾向于提供創(chuàng)新的IT解決方案，以獲得先發(fā)優(yōu)勢，因此它們的IT投資重點(diǎn)在于創(chuàng)造新的能力。

IT治理的決策范圍

一旦組織明確了自己對于IT的需求，那下一步就要解決IT治理作哪些決策的問題，也就是前文所說的IT治理的“什么”。IT治理的決策范圍一般包括以下五個方面。

組織模式:組織是采取集權(quán)、分權(quán)還是混合的模式?

投資:組織將投資于什么?投多少?

架構(gòu):組織是著重于穩(wěn)定性還是靈活性?這兩者各到什么程度?應(yīng)用系統(tǒng)是向外購買還是內(nèi)部開發(fā)?是建立一個綜合性的erp系統(tǒng)還是多種系統(tǒng)?

標(biāo)準(zhǔn):組織需要將什么技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，采用什么標(biāo)準(zhǔn)?

資源:IT組織將利用什么類型的資源?這些資源的來源是什么?

對于A類組織，其首選的組織模式應(yīng)該是集權(quán)式治理，IT對于預(yù)算和決策負(fù)有責(zé)任。加拿大郵政公司就采用這種方法，該公司堅(jiān)持一種簡單化的組織模式，有一個集權(quán)部門來對公司行為進(jìn)行優(yōu)先排序，并通過單一的IT資源來完成。

在標(biāo)準(zhǔn)的決策方面，A類組織謀求在全組織范圍內(nèi)加強(qiáng)架構(gòu)、技術(shù)和供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)化，只是在一些被證明是正當(dāng)?shù)睦獾那闆r下才允許有所背離。一家大型的法國保險公司就是這方面的一個例子。該公司在集團(tuán)范圍內(nèi)對IT架構(gòu)實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化，因此它可以優(yōu)化其核心的IT流程，整合系統(tǒng)支持其非壽險業(yè)務(wù)，移植數(shù)據(jù)，配置新的系統(tǒng)以支持其健康險業(yè)務(wù)。

在資源決策方面，A類組織善于利用內(nèi)外部資源的組合，通常會與少量的幾家優(yōu)選的服務(wù)提供商達(dá)成服務(wù)協(xié)議。當(dāng)某個全球性的化學(xué)品公司認(rèn)為IT并非其核心業(yè)務(wù)時其，便將整個IT運(yùn)作外包出去，包括其ERP系統(tǒng)全球范圍內(nèi)的實(shí)施和支持。

一家大型北美銀行的經(jīng)歷說明了一個C類組織在IT治理方面面對的挑戰(zhàn)。這家金融服務(wù)企業(yè)在一個快速變化的市場上經(jīng)營，以運(yùn)作效率為基礎(chǔ)進(jìn)行競爭。像這家銀行這樣的C類組織可以考慮采用一種混合的治理模式，業(yè)務(wù)部門對投資決策負(fù)責(zé)，IT則對解決方案負(fù)責(zé)。在這家銀行，個人業(yè)務(wù)部門建立IT優(yōu)先委員會，負(fù)責(zé)將預(yù)算和資源分配到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。

C類組織要定義技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，選擇可靠的IT供應(yīng)商建立成熟的架構(gòu)，并為架構(gòu)的改進(jìn)提供方向性指南。比如說，這家銀行的技術(shù)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造了一個一致的低成本的可靠安全的運(yùn)營環(huán)境。

某些航空公司，其關(guān)注點(diǎn)是簡化，這正是B類組織的特點(diǎn)。在架構(gòu)決策方面，這類組織力求發(fā)展一種全組織范圍內(nèi)的信息架構(gòu)，以便使內(nèi)外利益相關(guān)者統(tǒng)一起來，并且為應(yīng)用的迅速開發(fā)提供一種標(biāo)準(zhǔn)化的界面。

該航空公司將其分散的IT投資集中起來，以創(chuàng)造一個統(tǒng)一的信息架構(gòu)，將延續(xù)下來的核心應(yīng)用集成起來，創(chuàng)建完整的基礎(chǔ)設(shè)施。IT治理架構(gòu)允許該公司以一種簡單而低風(fēng)險的方式增加新的技術(shù)。

利益相關(guān)者的責(zé)任

IT治理的“誰”是指，組織的三方利益相關(guān)者在進(jìn)行IT治理決策時各承擔(dān)什么樣的責(zé)任，這三方利益相關(guān)者是指:公司高層管理者、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和CIO。

例如，對于D類組織，公司高層管理者的IT相關(guān)責(zé)任包括評估新的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)部門的策略、審批額外的IT預(yù)算、監(jiān)測項(xiàng)目進(jìn)展等。

業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)則負(fù)責(zé)發(fā)展由技術(shù)驅(qū)動的新的業(yè)務(wù)模式/能力，他們要制定業(yè)務(wù)策略，并借助IT的幫助實(shí)現(xiàn)這些策略。CIO則通過現(xiàn)有的和新的技術(shù)的組合來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)能力，發(fā)展內(nèi)外資源以幫助業(yè)務(wù)部門迅速實(shí)現(xiàn)新的想法。

對于A類組織而言，公司級領(lǐng)導(dǎo)制定IT預(yù)算、批準(zhǔn)合同，并評估超過預(yù)限的IT投資決策;同時，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就業(yè)務(wù)需求與IT進(jìn)行溝通，建立服務(wù)等級協(xié)議。這使得CIO可以集中精力關(guān)注IT投資決策，穩(wěn)定應(yīng)用和架構(gòu)，并推薦優(yōu)先的服務(wù)提供商。

來源：天極網(wǎng)