論公司治理的需求、誤區(qū)與對策

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論公司治理的需求、誤區(qū)與對策

隨著我國經(jīng)濟進一步的市場化，無論是從生產(chǎn)規(guī)模、制造技術、組織結構與內外部管理方面都有了很大的提高，也就是我國的企業(yè)正朝企業(yè)國際化、市場化與專業(yè)化發(fā)展，也促進了我國企業(yè)對公司治理提出了新的要求。具體來分析，主要有下面幾個方面的原因：

第一、公司產(chǎn)權的變革需要良好的公司治理結構
　　
從我國目前產(chǎn)權變革來看，越來越多的企業(yè)從國有產(chǎn)權向民營產(chǎn)權轉變。同時民營資本不斷挑戰(zhàn)國有控股企業(yè)的控制權。產(chǎn)權的變革需要在對企業(yè)經(jīng)營過程中，滿足企業(yè)治理方面的需要，既要從社會效益或國家效益出發(fā)，更多的是從民營股東的利益出發(fā)。據(jù)統(tǒng)計，在江蘇、浙江民營企業(yè)發(fā)達地區(qū)，民營企業(yè)對內部治理模式正向順延國有企業(yè)治理管理模式（包括機構設置與管理流程）向現(xiàn)代企業(yè)治理模式轉變，從控制關鍵部門（財務與市場）模式向規(guī)范化的內部治理模式轉變。這種由產(chǎn)權變革引起的管理機制變革是企業(yè)公司治理完善的必然趨勢。

第二、企業(yè)競爭的激勵性促進了公司治理的需要
　　
從經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀來講，企業(yè)外部環(huán)境越激勵就越能促進企業(yè)的變革，正如人本身在遇到生死存亡的關鍵往往也是對人生變革（如人生價值觀與人生態(tài)度等）最具有感觸力一樣。一方面我國經(jīng)濟短缺時代基本結束，生產(chǎn)什么產(chǎn)品都能獲得利潤的時代基本結束，這就促進企業(yè)從那種粗放式管理也能獲得巨額利潤的思路中脫離出來，需要重新尋找好公司治理方法與模式；另一方面在參與國際競爭中，對于那些原來在國內獨占熬頭的企業(yè)霸主通過與世界跨國公司比較，無論是在規(guī)模上、技術上、人才上都存在很大的差距，從而在競爭的心理上正越來越受到很大的壓力。特別是在行業(yè)準入比較早的企業(yè)明顯感受國際化企業(yè)的影響。他們希望盡快通過內部公司治理的合理化，提高內部組織的協(xié)調化與統(tǒng)一化，從而適應外部的競爭的需要。目前我國企業(yè)微觀層面的競爭隨著加入WTO將比以往任何時候更具有挑戰(zhàn)性，從而要求企業(yè)對內部有很好的管理與控制機制，從而降低公司治理成本，提高股東的持續(xù)回報。

第三、人才意識的提高促進了公司治理結構的改善
　　
新經(jīng)濟的發(fā)展，技術與管理水平對企業(yè)的發(fā)展起著關鍵作用，而技術核心人才與關鍵管理人才對企業(yè)的貢獻也越來越重要，因此，維護其權益的首要方式是盡快調整好公司治理不到位問題，從而使關鍵人才發(fā)揮最大潛能，同時使公司的價值得到最大體現(xiàn)。于是關鍵人才要求：一方面分清股東與股東之間、股東與管理層之間的責任與權益，從而避免股東之間的在利益分配方面、管理層的安排方面出現(xiàn)分歧而導致公司受到打擊或者導致公司不能持續(xù)經(jīng)營；另一方面可以避免股東與管理層之間管理的干預，從而對公司經(jīng)營的波動與市場的波動或人力資源的接替產(chǎn)生影響。

第四、我國上市公司治理現(xiàn)狀推動了我國公司治理的需要
　　
從全社會層面來看，上市公司的治理更受到公眾的關注，特別是出現(xiàn)了“鄭百文”、“銀廣廈”等問題上市公司后，引發(fā)了我國上市公司治理的大討論，無論是從上市公司管理層，上市公司監(jiān)督結構，還是中小股東對我國的上市公司都提出了許多建設性建議，也采取了許多措施。而對于那些經(jīng)過了產(chǎn)品經(jīng)營的發(fā)展，力求通過資本經(jīng)營進一步擴大規(guī)模和提高抵御市場風險的民營或國有企業(yè)來說，他們正迫切尋找合適自己的公司發(fā)展的公司治理結構，但由于受多年企業(yè)經(jīng)營習慣影響和內部關系的制約，無法從根本上來通過自主來解決公司治理問題，于是需要外部人才幫助其完善公司內部治理結構。

綜上所述，公司治理是我國企業(yè)適應市場化、國際化與規(guī)范化的需要，也是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的需要。但是，我們（天強投資管理公司）在幫助企業(yè)完善公司的治理結構時，往往發(fā)現(xiàn)他們在完善公司治理的認識與操作上存在一些誤區(qū)：

誤區(qū)一、公司治理可以照幫其他公司的模式。
　　
從大的公司治理模式來講，主要有英美模式、日德模式和東南亞模式，各個模式都有弊端與優(yōu)勢。但往往我國國內許多公司把英美模式當成主要目標。其實并不是這樣。天強公司在幫助企業(yè)完善公司治理時，往往根據(jù)其股本結構，管理層的安排，提出不同的公司治理模式，如對股權絕對控股的民營企業(yè)，經(jīng)營者又是所有者時，往往把公司治理的重點放在所有者與其他高層領導權責的安排上，使其他高層領導有責任更有權限、對下級員工與所有者有同等的安排與控制權限，避免所有者忙于具體的事物管理，而影響戰(zhàn)略性管理；對于國有股占大股的公司治理時，天強公司往往是強調領導的權威性與領導的報酬對應性，從而使主要領導敢于承擔風險，也敢于得到所應獲取的價值。因此，我們認為公司治理模式無定論，適應就是最好的。因此在公司治理模式上可以借鑒、欣賞，而不能全盤照搬、套用。

誤區(qū)二、公司治理模式是短期可以解決的事情。

天強在幫助企業(yè)完善公司治理問題時，開始接觸企業(yè)時，經(jīng)常聽到“你們幫我們設定股權與管理模式，我們很快就會適應過來”。其實不然，公司治理是一個長期過程，需要文化整合、員工與管理層心態(tài)的逐步調整與完善。所以，我們往往在設定公司治理模式后，在一年左右時間內還需對該公司治理過程進行不斷培訓與修正。反之，如果讓公司內部人來協(xié)調本公司員工采用新的公司治理模式，公司治理修正成本往往很高（內部交流損失），效果可能也不好。因此，公司治理不能急功近利，需要外部幫助者的耐心輔導與幫助。

誤區(qū)三、公司治理只是協(xié)調高層領導之間的關系
　　
公司治理不僅要協(xié)調股東與管理層之間的關系，還要協(xié)調上下級之間的關系與責任，既各級管理層之間責任交接問題。因此天強在對公司治理問題的處理上，在協(xié)調領導的關系的同時，也對中層領導與高層領導之間的銜接給予了足夠的關注，從而做到上下貫通，協(xié)調一致。

誤區(qū)四、公司治理是一個短期任務
　　
公司治理不僅中國企業(yè)需要，美國、日本等國企業(yè)也需要。盡管美國企業(yè)在公司治理上有了上百年經(jīng)驗，但許多大公司還是存在許多問題。這就說公司治理是一個長期過程，要隨外部環(huán)境而不斷完善，特別是我國的國有內企業(yè)與民營企業(yè)，在對公司治理經(jīng)驗還十分缺乏的情況下，要在短期內達到一個良好的公司治理結構是不可能，也不切實際。因此在公司治理上，尤其是對上市公司治理上要逐步適應，從而逐步完善，否則可能造成物極必反、欲速則不達。