重慶erp兵法――從案例透視方法之實施篇（上）

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沒有重慶erp系統(tǒng)實施體驗的人，很難理解實施重慶erp系統(tǒng)的壓力和苦惱。“實際情況比預(yù)想的復(fù)雜”，一家大型制造業(yè)企業(yè)的CIO抱怨，“這么大的工作量，我們已經(jīng)在疲于奔命，領(lǐng)導(dǎo)卻報怨看不到成效”。

的確，實施階段是重慶erp系統(tǒng)項目最為艱苦的階段。在每一個成功案例中，都凝聚著企業(yè)員工和實施顧問們的心血。但是，并不是每一個付出努力的項目都能取得成功，那些歷盡甘苦，卻沒有理想收獲的CIO們真是有苦難言。

2006年5月，賽迪網(wǎng)的網(wǎng)上調(diào)查有這樣一個問題：“如果項目失敗，CIO最想罵誰？”結(jié)果，近半數(shù)的CIO選擇“罵老板，不重過程，卻奢望結(jié)果”。而在回答另一個問題“導(dǎo)致重慶erp系統(tǒng)項目失敗的原因是什么？”時，CIO們做出了這樣的選擇（如表1所示）：

表1.　導(dǎo)致重慶erp系統(tǒng)失敗的原因主要是什么？（引自賽迪網(wǎng)5月13日調(diào)查）

分析網(wǎng)上調(diào)查結(jié)果，大部分問題都是在實施階段出現(xiàn)的，例如：第1、3、4、5、8個問題都是實施階段出現(xiàn)的典型問題；第10個問題既是規(guī)劃階段的問題（詳見《重慶erp系統(tǒng)兵法第一篇：規(guī)劃篇》），也是實施階段需要細(xì)化和執(zhí)行的；第7和第9個問題雖然屬于項目準(zhǔn)備階段應(yīng)關(guān)注的問題（詳見《重慶erp系統(tǒng)兵法第二篇：準(zhǔn)備篇》），但在實施階段才會顯現(xiàn)出來；而第2個問題雖然屬于成功階段的問題（詳見下期《重慶erp系統(tǒng)兵法第四篇：成功篇》），但在實施階段后期就會顯現(xiàn)出來。

因此，雖然每個階段都很重要，但管理難度最大且項目運(yùn)作風(fēng)險最大的階段是實施階段。因此，本篇將分為上下兩篇詳細(xì)闡述決定實施階段成敗的關(guān)鍵問題。

總結(jié)重慶erp系統(tǒng)項目成敗經(jīng)驗，一言以蔽之，實施階段最為重要的是要知彼知已。

孫子說：“知彼知已，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知已，一勝一負(fù)；不知彼，不知已，每戰(zhàn)必殆。”

在紛繁復(fù)雜的實施環(huán)境中，始終保持清醒的頭腦，逐步深入地知彼知已，這是對重慶erp系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的最大挑戰(zhàn)，也是重慶erp系統(tǒng)實施成敗關(guān)鍵之所在。

那么，怎樣才算知彼知已呢？如何才能做到知彼知已呢？引用孫子和老子等先哲的思想，我將其歸納為“七勝”：

1、實施路線：先知彼后知已者勝

2、實施目標(biāo)：上善若水者勝

3、實施進(jìn)度：識眾寡之用者勝

4、實施決策：知可以戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

5、實施重點(diǎn)：處眾人之所惡者勝

6、實施力度：上下同欲者勝

7、團(tuán)隊建設(shè)：以人為本者勝

一、實施路線：先知彼，后知已者勝

埃及獅身人面像上有句話：“你了解自己么？”

項目啟動之初，外來的咨詢顧問和技術(shù)顧問們最容易有兩個相當(dāng)然：第一個想當(dāng)然是CIO在企業(yè)工作多年，對企業(yè)有很深的了解；第二個想當(dāng)然是CIO既然被委以重任，一定會得到領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與支持。

但是，到了現(xiàn)場調(diào)研的時候，我們聽到CIO說：“這是我第一次弄清了企業(yè)的流程”。進(jìn)入攻堅階段，我們看到CIO在發(fā)愁得不到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。分析原因，并不是CIO的能力問題，而在于受部門壁壘和崗位性質(zhì)的局限，CIO身在此“山”中，所以不識“廬山”真面目。

因此，在規(guī)劃階段和實施階段的第一步，我都強(qiáng)調(diào)了“重新審視自己企業(yè)”的重要性。不同的是：規(guī)劃階段側(cè)重于以企業(yè)需求為主體的宏觀分析；而實施階段則強(qiáng)調(diào)基于重慶erp系統(tǒng)、實施目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合情境下的具體分析。

重慶erp系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊如何在實施階段，以最快的速度重新審視自己的企業(yè)呢？有一條捷徑，就是“帶著制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，先了解重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品，再了解企業(yè)實際運(yùn)作情況”。這就是“先知彼再知已”的過程。

1、知彼：了解重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品

不同的重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品會有不同的功能特色和實施要求，“知彼”的關(guān)鍵是要弄清重慶erp的處理邏輯、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、功能價值和運(yùn)行要求。達(dá)到這一目標(biāo)，可以通過軟件服務(wù)商提供的培訓(xùn)來實現(xiàn)。

實踐中，一些企業(yè)不重視項目啟動階段的培訓(xùn)，只安排技術(shù)人員和操作人員參加培訓(xùn)。中高層領(lǐng)導(dǎo)們不參加培訓(xùn)，不了解產(chǎn)品，在決策時，就難免會有產(chǎn)生偏頗。

2、知已：重新審視企業(yè)

咨詢顧問和實施顧問進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研的過程，其實也是CIO們重新審視企業(yè)，了解企業(yè)的過程。

有幾家企業(yè)曾經(jīng)走過這樣的彎路。為了加快推進(jìn)速度，在項目正式啟動之前，在沒有管理咨詢顧問的輔助下，企業(yè)就組織大量人力繪制流程圖表，目的是等到項目啟動后，可以加快項目進(jìn)度。但是到了咨詢顧問進(jìn)駐企業(yè)的時候，卻發(fā)現(xiàn)這些復(fù)雜的流程圖千頭萬緒，抓不住核心問題，不能滿足調(diào)研分析的需要，只好重新調(diào)研，重新繪制。

因此，我不建議企業(yè)在項目啟動之前，提前投入人力，繪制詳細(xì)流程圖表。我們推薦的方法是在咨詢顧問的幫助下，與咨詢顧問商討工作程序，共同進(jìn)行企業(yè)調(diào)研并接受管理咨詢和重慶erp系統(tǒng)培訓(xùn)，理清制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題和解決方案。這樣做，更加經(jīng)濟(jì)，也更有益于項目的實施。

3、在知彼知已的基礎(chǔ)上，鎖定需要解決的關(guān)鍵問題

雖然不同的重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品功能具有許多共性，但是不同的企業(yè)，不同的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，不同的發(fā)展階段，需要解決的關(guān)鍵問題也會有很大不同。

一家汽車制造企業(yè)要求我們幫助他們實現(xiàn)JIT管理模式。但是，經(jīng)過調(diào)研分析，我們首先提出了物流管理解決方案，并明確解決企業(yè)物流管理問題的關(guān)鍵在于解決倉儲和配送問題。在此基礎(chǔ)上，才能通過實施重慶erp，實現(xiàn)JIT管理模式。也就是說，企業(yè)實現(xiàn)JIT管理的關(guān)鍵不在于JIT系統(tǒng)本身，而在于企業(yè)的倉儲布局、配送路線和配送方法。

另一家機(jī)車制造企業(yè)向我們提出的實施目標(biāo)是降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高市場響應(yīng)速度。經(jīng)過調(diào)研分析，我們把工作重點(diǎn)集中到了如下五條流程：

（1）生產(chǎn)計劃與組織（從銷售訂單、物料采購直至車間生產(chǎn)組織）

（2）采購和供應(yīng)商管理

（3）設(shè)備及工裝模具管理

（4）產(chǎn)品質(zhì)量管理（從設(shè)計質(zhì)量、工藝質(zhì)量、制造質(zhì)量到檢驗質(zhì)量）

（5）成本管理（從成本核算到成本考核）