人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 應(yīng)戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)

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從2008年下半年起，始于美國的金融危機(jī)開始沖擊中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，并迅速從外貿(mào)出口領(lǐng)域蔓延至越來越多的行業(yè)，很多受到?jīng)_擊的企業(yè)利潤(rùn)率大幅下滑，不得不在減產(chǎn)后裁員、降薪以降低成本。

2009年春節(jié)剛過，人力資源與社會(huì)保障部等政府機(jī)構(gòu)即聯(lián)合發(fā)出號(hào)召，希望企業(yè)通過加強(qiáng)管理、技術(shù)創(chuàng)新主動(dòng)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的影響，盡最大努力“不裁員或少裁員”。即將在2009年7月1日實(shí)施的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》也要求廣大國有企業(yè)加強(qiáng)包括人力資源管理在內(nèi)的機(jī)制建設(shè)，明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)績(jī)效考核，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2009年已經(jīng)成為中國企業(yè)對(duì)外尋找商機(jī)、對(duì)內(nèi)最大限度地發(fā)揮人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵年”。

優(yōu)化人力效率 提升企業(yè)績(jī)效

面對(duì)金融危機(jī)，不同的組織由于其所在的行業(yè)，地區(qū)和經(jīng)營(yíng)模式的不同，采取了不同的應(yīng)對(duì)策略。

珠三角地區(qū)是受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響最大的區(qū)域，很多制造企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢，處于停產(chǎn)半停產(chǎn)的狀態(tài)，人力資源部門忙于裁員、降薪、消減整個(gè)非贏利部門，處理勞資糾紛，以幫助企業(yè)解決燃眉之急。但面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)產(chǎn)生的影響，企業(yè)要做的絕不僅僅是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。資金雄厚實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)開始加速并購，努力尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)“苦練內(nèi)功”。

在2008年底至2009年初對(duì)企業(yè)CEO和CHO的一項(xiàng)調(diào)查中顯示：經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，大部分企業(yè)正在實(shí)施的人力資源管理的關(guān)鍵策略包括保留并激勵(lì)高績(jī)效的員工，提高管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向，控制合理的勞動(dòng)力成本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)來提高企業(yè)的規(guī)范化管理水平，提高人力資源的投資回報(bào)率。

，核力底心的中心的獎(jiǎng)酬機(jī)制出了更高的要求企業(yè)例如，2009年初我們注意到很多企業(yè)在對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，除了關(guān)注銷售額，利潤(rùn)率這些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)外，重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門“人均單產(chǎn)”增長(zhǎng)率這一指標(biāo)的考核。將企業(yè)的人力資源發(fā)揮至最大的效率與功能，提高員工的生產(chǎn)力，幫助企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者對(duì)HR和業(yè)務(wù)部門提出的明確要求。

不僅“節(jié)流”，更重要的是“開源”，“優(yōu)化人力效率 提升企業(yè)績(jī)效”正是當(dāng)前形勢(shì)下企業(yè)最關(guān)注的管理重點(diǎn)。對(duì)HR部門來說，感受到了前所未有的壓力，但也正是HR們深入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，轉(zhuǎn)型升級(jí)的良好契機(jī)。

eHR：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必備“裝備”

一家全球知名的的時(shí)尚服飾品牌，30多年來在全球服飾界獨(dú)樹一幟。1992年開始進(jìn)入中國市場(chǎng)，在中國已經(jīng)超過了300家門店，2009年這個(gè)數(shù)字將達(dá)到700家。除4個(gè)主要的零售城市外，還要迅速開發(fā)上百個(gè)特許經(jīng)營(yíng)城市。地域廣，人員流動(dòng)性大。在激烈的中國服裝零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？

該企業(yè)的人力資源部門作為公司計(jì)劃制定的牽頭部門，推動(dòng)企業(yè)制定并實(shí)施清晰、準(zhǔn)確的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有深刻的理解。作為傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型行業(yè)，人工成本是企業(yè)成本的一個(gè)重要部分，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施都必須建立在完備的人工成本核算基礎(chǔ)上。這要求人力資源部必須站在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度，既要給業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┢ヅ涞娜肆Y源投入，同時(shí)要對(duì)人力資源的投資回報(bào)進(jìn)行準(zhǔn)確、深入的分析，通過不斷優(yōu)化資本組合，獲取可持續(xù)的投資回報(bào)，助力企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

2007年該集團(tuán)企業(yè)和用友eHR事業(yè)部合作，搭建企業(yè)人力資源管理的信息化平臺(tái)。組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、總部及各門店人員信息、薪酬福利，員工變動(dòng)管理等幾乎所有與集團(tuán)“人”相關(guān)的內(nèi)容都被整合到統(tǒng)一的平臺(tái)，保證總部和各業(yè)務(wù)部門能夠看到全面、準(zhǔn)確，及時(shí)的數(shù)據(jù)。最關(guān)鍵是這個(gè)信息化平臺(tái)的搭建，在其人力資源總監(jiān)看來，這不是僅僅減少了人力資源部門的重復(fù)性工作，而是服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略，搭建了一個(gè)人力資源部門和業(yè)務(wù)部門采用統(tǒng)一的語言溝通交流的平臺(tái)。

人力資源部門通過此平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)中提供的分析工具，對(duì)集團(tuán)以及各門店綜合指標(biāo)（營(yíng)業(yè)額、人工率、人均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)率）和所有針對(duì)收入的人力指標(biāo)，例如人員結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)產(chǎn)出對(duì)比，人力成本、關(guān)鍵人才到崗率等進(jìn)行分析，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的異動(dòng)，為業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)的指導(dǎo)和幫助，共同提出并完善解決方案，優(yōu)化人員配置，提高績(jī)效產(chǎn)出。

此外，人力資源部門的人員結(jié)構(gòu)也因此發(fā)生了變化，HR部門專門增加了HR planning這一崗位，為業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)HR提供行業(yè)分析，數(shù)據(jù)分析，共同制定HR計(jì)劃。依靠eHR這一管理平臺(tái)，總部人力資源政策也得到了更好理解、執(zhí)行，在這一過程中也完成了對(duì)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，人力資源部門真正成為了企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，業(yè)務(wù)推動(dòng)者。

該企業(yè)的人力資源總監(jiān)表示，“人力資源管理需要為企業(yè)的發(fā)展做好三方面的準(zhǔn)備：人力資本準(zhǔn)備度，組織資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度。其中，在信息資本準(zhǔn)備度方面，沒有eHR系統(tǒng)這些工作根本無法做到?！眅HR已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的必備工具。

不僅如此，金融，煙草，綜合企業(yè)集團(tuán)等眾多企業(yè)在金融危機(jī)時(shí)期，人力資源信息化的預(yù)算幾乎都沒有消減，反而投入資金升級(jí)現(xiàn)有的eHR系統(tǒng)，借助eHR繼續(xù)強(qiáng)化集團(tuán)管控，加強(qiáng)績(jī)效管理，控制人力成本。

再談eHR123

用友eHR123需要“老生常談”。這是用友公司在eHR領(lǐng)域探索多年，為企業(yè)成功實(shí)施eHR總結(jié)出的系統(tǒng)方法。這一人力資源管理信息化路徑在諸如中國聯(lián)通、南孚電池、上海汽車等600多家優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐，得到了企業(yè)CHO和項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人認(rèn)同，確實(shí)可以幫助企業(yè)在清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃指導(dǎo)下有效規(guī)避系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并通過三個(gè)階段的分步實(shí)施，逐步改善企業(yè)管理層、員工的工作方式、思維習(xí)慣，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。

l eHR1：信息集中，優(yōu)化人力資源作業(yè)的效率

人力資源部門人事管理工作強(qiáng)度大，通過eHR提高人力資源作業(yè)的效率已經(jīng)得到了人力資源從業(yè)者的廣泛認(rèn)同，這一階段是人力資源信息化最基礎(chǔ)但也是最重要的一環(huán)。

組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)，職務(wù)體系，全方位的員工信息都統(tǒng)一進(jìn)入人力資源管理平臺(tái)；系統(tǒng)可以結(jié)合不同地區(qū)不同企業(yè)的稅收政策自動(dòng)計(jì)算薪酬，支持企業(yè)多種薪酬計(jì)算方案；規(guī)范員工合同管理等。幫助企業(yè)人力資源從業(yè)者提高了工作效率，保證有更多的精力從事規(guī)劃工作，分析工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

最重要的是這一階段提供了全面、準(zhǔn)備、真實(shí)、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理決策分析和集團(tuán)管控提供了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，可以借助這個(gè)平臺(tái)在全集團(tuán)范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范化管理，例如中國聯(lián)通，集團(tuán)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的薪酬總額，人員編制通過系統(tǒng)加以控制，為集團(tuán)的人力資源策略執(zhí)行提供了工具和方法。

l eHR2：流程驅(qū)動(dòng)，提高整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)的效率

選、育、用、留、裁是人力資源部門的核心業(yè)務(wù)職能。eHR2階段，不僅僅是幫助人力資源部門內(nèi)部做到這些職能工作的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工從入職到離職的全過程管理，更重要的通過對(duì)HR核心職能的開發(fā)和管理加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的支持。

以用友服務(wù)的某家高科技集團(tuán)公司為例。該公司在全國有50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，5000多家代理商，近10000名員工。在企業(yè)快速發(fā)展階段，企業(yè)人員膨脹速度很快。但伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，運(yùn)營(yíng)效率、員工積極性和工作效率開始下降。

2008年該公司聘請(qǐng)著名的國際咨詢公司對(duì)企業(yè)績(jī)效管理、獎(jiǎng)酬機(jī)制等進(jìn)行的診斷和新的設(shè)計(jì)。2009年，面對(duì)金融危機(jī)的壓力和企業(yè)管理升級(jí)的良機(jī)，融合平衡記分卡的管理思想，借鑒GE等優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，該企業(yè)開始推行新的績(jī)效管理體系，以激勵(lì)保留高績(jī)效員工，保持組織的活力。該企業(yè)投入了大量的時(shí)間、資源對(duì)公司800多名骨干員工進(jìn)行培訓(xùn)?？梢娖髽I(yè)推動(dòng)績(jī)效管理的決心。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)表示，雖然投入了這么多的精力和資源，但如果沒有eHR系統(tǒng)，企業(yè)的績(jī)效管理必將難以真正執(zhí)行落實(shí)。

eHR系統(tǒng)中績(jī)效管理模塊支持對(duì)企業(yè)不同類型的各類各層級(jí)的人員、組織的績(jī)效考核方案，所有的員工登陸系統(tǒng)填寫個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，明確業(yè)績(jī)目標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)）、人員管理指標(biāo)、個(gè)人發(fā)展指標(biāo)等等，通過系統(tǒng)全部記錄下來，作為經(jīng)理與員工績(jī)效面談的依據(jù)，員工考評(píng)的依據(jù)。

通過eHR加強(qiáng)績(jī)效過程的推動(dòng)和監(jiān)控，并根據(jù)企業(yè)預(yù)設(shè)的權(quán)限值和考評(píng)公式，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)組織績(jī)效、員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析，將績(jī)效考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)酬機(jī)制掛鉤，推動(dòng)績(jī)效管理制度的執(zhí)行。

eHR2提供了系統(tǒng)化的工具和方法，幫助HR通過工作流驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的開展，采用科學(xué)的手段提高整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)的效率，而不僅僅是靜態(tài)數(shù)據(jù)的查詢和提高人力資源部門內(nèi)部工作的便利性。這一階段是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)認(rèn)為的“理想狀態(tài)”。實(shí)現(xiàn)這一過程，和企業(yè)的人力資源管理水平以及企業(yè)的信息化水平密切相關(guān)。

l eHR3：決策支持，提高HR業(yè)務(wù)洞察力，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)

對(duì)HR來說，最大的難題之一是長(zhǎng)期不在業(yè)務(wù)序列，對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況不了解。喊了多年的“HR要從服務(wù)部門升級(jí)為企業(yè)的戰(zhàn)略部門”不免成為空中樓閣。經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者迫切需要業(yè)務(wù)伙伴的幫助，但卻置疑HR的業(yè)務(wù)理解和管理的專業(yè)性。

其實(shí)，正如前面的分析一樣，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)人力資源部門來說是一把“雙刃劍”。有壓力，但更是機(jī)遇。這就需要HR們具有敏銳的業(yè)務(wù)洞察力。eHR3正是幫助HR提高業(yè)務(wù)敏感度和理解力，并具備足夠的能力推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的有力工具。

在這一階段，可以借助系統(tǒng)提供多維度的指標(biāo)分析。例如之前案例中提到的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的綜合指標(biāo)、人力指標(biāo)，同時(shí)還可以查詢行業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等。對(duì)于集團(tuán)總部的管理者來說，不僅是看到最終的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，而是根據(jù)權(quán)限能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行層層追溯，直至發(fā)現(xiàn)問題的源頭。這也加強(qiáng)了集團(tuán)型企業(yè)的對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的管控能力。在系統(tǒng)中根據(jù)集團(tuán)總部HR和分支機(jī)構(gòu)HR的不同管理權(quán)限的設(shè)置，支持集團(tuán)企業(yè)的不同的管控模式，將集團(tuán)人力資源管理政策推行下去，通過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)異動(dòng)，能做并做好管控，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，做到集中不集權(quán)，分權(quán)不分散。

同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，在信息化推進(jìn)過程中，企業(yè)員工素質(zhì)，HR部門的人員結(jié)構(gòu)，工作方式也在悄然發(fā)生著變化，很多企業(yè)在挑選HR的時(shí)候開始強(qiáng)調(diào)其對(duì)數(shù)據(jù)的敏感度和邏輯分析能力。

總之，面對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以采用eHR系統(tǒng)扣緊HR的轉(zhuǎn)型契機(jī)，提高HR團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)性，“優(yōu)化人力效率，提升企業(yè)績(jī)效”，以健康、持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力迎接經(jīng)濟(jì)新春。（暢享網(wǎng)）