分析：食品行業(yè)呼喚贏利模式的創(chuàng)新

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食品企業(yè)在經(jīng)歷了“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營銷FromEMKT.com.cn理念的洗禮之后，在21世紀(jì)的競爭中，什么才是食品企業(yè)制勝的關(guān)鍵？

如今，“深度分銷”甚囂塵上，有一大批的食品企業(yè)投身其中，很多企業(yè)從中嘗到了甜頭，但也有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著深度的不斷深入，企業(yè)開始又進(jìn)入了另一個(gè)“紅?！?，即耗拼資源的“紅?！薄?/P>

由此，我們是否可以做一個(gè)推測，僅僅依靠一個(gè)單點(diǎn)，再想在食品行業(yè)取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，將越來越難。

那么，制勝的關(guān)鍵到底在哪呢？筆者以為，未來的企業(yè)競爭，其核心在于贏利模式的競爭。

食品企業(yè)贏利模式競爭的原因

產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……很多企業(yè)陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。

更苦惱的是，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢建立方法越來越不奏效。

一個(gè)產(chǎn)品推出，馬上會(huì)有無數(shù)產(chǎn)品跟風(fēng)而至；一種渠道運(yùn)營方式出現(xiàn)，同時(shí)會(huì)有很多企業(yè)采用同樣的運(yùn)作方式……面對(duì)這樣的競爭現(xiàn)狀，難道中國食品企業(yè)就只能建立一種短暫的競爭優(yōu)勢，而不能建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢嗎？

筆者以為，不是食品企業(yè)沒有能力建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而是我們食品企業(yè)的思維習(xí)慣出現(xiàn)了問題?，F(xiàn)實(shí)情況是這樣的，對(duì)于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時(shí)的、局部的差異化，也就是說，要解決食品企業(yè)同化問題，要解決食品企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進(jìn)入“紅海競爭”的泥潭。

其實(shí)，作為食品企業(yè)，面對(duì)一個(gè)營銷同質(zhì)化的市場，要想取得長期優(yōu)勢，必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。而這個(gè)戰(zhàn)略，往往就是贏利模式的思維方式。

贏利模式的含義

我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點(diǎn)在哪里。

贏利模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價(jià)值。

往往一個(gè)行業(yè)都有一條價(jià)值鏈，食品行業(yè)也不例外。從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個(gè)利潤區(qū)的，而且每個(gè)利潤區(qū)的利潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū)，然后根據(jù)這個(gè)利潤區(qū)去設(shè)計(jì)自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

例如，對(duì)我們每個(gè)人都知道的麥當(dāng)勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？

也許，很多人都會(huì)講，麥當(dāng)勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著問。

但是，如果這樣想，你就錯(cuò)了。

其實(shí)，麥當(dāng)勞不僅僅只是個(gè)賣漢堡的快餐商，還是一個(gè)地地道道的地產(chǎn)商，旗下的地產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)足以讓麥當(dāng)勞成為世界地產(chǎn)巨頭。

麥當(dāng)勞一直沿用“朝兩個(gè)截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售4%的特權(quán)收益外，還通過房地產(chǎn)運(yùn)作得到相當(dāng)于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當(dāng)勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開新店來追求利潤的原因。

麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40%是由總公司向土地所有者租來的，麥當(dāng)勞租地時(shí)定死租價(jià)，不允許土地所有者在租約內(nèi)加上 “逐年定期漲價(jià)”條款，但在出租給加盟者時(shí)，卻把所有的保險(xiǎn)費(fèi)、稅費(fèi)加了進(jìn)去，并根據(jù)物價(jià)上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價(jià)租金。這其中的差價(jià)有2至4成。

當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。在麥當(dāng)勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。

這就是麥當(dāng)勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產(chǎn)賺錢。

食品行業(yè)呼喚贏利模式創(chuàng)新

食品行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)不能僅僅依靠某一個(gè)方面的優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢了。否則，迎接食品企業(yè)的，就只能是無休止的紅海競爭。

找到自己所在行業(yè)的利潤區(qū)，然后依據(jù)該利潤區(qū)，創(chuàng)立新的價(jià)值提供模式，并完善一套運(yùn)營系統(tǒng)，這樣，食品企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢，而不是某一個(gè)單點(diǎn)的容易被模仿的優(yōu)勢。

也就是說，食品企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心，對(duì)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行取舍，并建立與之相對(duì)應(yīng)的運(yùn)營系統(tǒng)配稱。

另外，我們要知道，企業(yè)贏利模式有很多種，諸如：產(chǎn)品金字塔模式、獨(dú)特產(chǎn)品模式、利潤乘數(shù)模式、專業(yè)化模式等等。每個(gè)企業(yè)，都應(yīng)該找到適合于自己的贏利模式。

我們以“利潤乘數(shù)模式”來舉例，以闡述贏利模式對(duì)于食品企業(yè)的重大作用。

眾所周知，QQ以及它的那只憨態(tài)可掬的小企鵝都是被數(shù)以億計(jì)的網(wǎng)民所熟知和喜愛的。廣州東利行禮品公司就發(fā)現(xiàn)了QQ利潤乘數(shù)贏利的模式。

東利行首先與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協(xié)議。隨后，東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個(gè)系列，約1000種帶QQ標(biāo)志的衍生產(chǎn)品。

再后，東利行開始了形象授權(quán)的贏利方式。所謂的授權(quán)生產(chǎn)，就是將某一形象或品牌的使用權(quán)通過收取一定的使用費(fèi)授予生產(chǎn)廠家。廠家得到的好處是，可以通過已經(jīng)為人們所熟知的形象或品牌迅速打開市場。

東利行在QQ上的獲得是累加式的，先通過授權(quán)獲得一筆收入，而且自己不用投資進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，就使得授權(quán)產(chǎn)品種類達(dá)到了一定數(shù)量。

之后，東利行就把自己的授權(quán)產(chǎn)品集中在一起，開出了“Q-Gen”加盟連鎖店，并吸引加盟商，這樣，就賺了利用QQ形象的第二筆也是最大的收益的利潤。如此，就實(shí)現(xiàn)了利潤的倍增。

在利用“利潤乘數(shù)模式”方面，江蘇的波力食品公司在波力牧場的投資中，與東利行有異曲同工之妙。

波力食品公司，原本是一家主要生產(chǎn)銷售海苔、蛋卷、糖果、果凍、香菇片等各類綠色休閑食品的公司。隨著在海苔等產(chǎn)品上的成功，波力食品緊接著采用了“利潤乘數(shù)模式”。

波力食品發(fā)現(xiàn)了鮮奶最終將是上海這樣的大城市的消費(fèi)主流的市場機(jī)會(huì)，而且，鮮奶的利潤區(qū)主要集中在奶源的控制和冷鏈的建設(shè)上。于是，波力食品就從奶源、鮮奶產(chǎn)品提供和自建冷鏈銷售模式等方面展開了地方性鮮奶品牌的實(shí)踐。

波力的這種“利潤乘數(shù)模式”，第一個(gè)方面就是把“波力”品牌的優(yōu)勢運(yùn)用到了乳品上。波力首先巨資建立自己的乳牛飼養(yǎng)和乳制品加工基地，引進(jìn)優(yōu)良的乳牛及先進(jìn)的擠奶設(shè)備和一流的乳制品生產(chǎn)、包裝線，并開始在昆山和上海銷售牛奶，取名為“波力牧場”。

第二個(gè)方面，波力向上海昆山消費(fèi)者提供新鮮的牛奶產(chǎn)品。昆山到上海的短距離，保證了牛奶運(yùn)輸?shù)妮^小半徑，波力牧場憑借自己圈養(yǎng)的奶牛和短距離運(yùn)輸保證了奶源質(zhì)量和產(chǎn)品的新鮮，突出了牛奶的口感和營養(yǎng)成分的優(yōu)勢；

第三，波力發(fā)現(xiàn)，交通和冷鏈?zhǔn)酋r奶產(chǎn)品最大的成本產(chǎn)生點(diǎn)，但是，反過來說，如果解決了這兩個(gè)問題，也就發(fā)現(xiàn)了新的利潤區(qū)。于是，在銷售模式上，波力摒棄了單純的“經(jīng)銷代理+賣場終端”的模式，卻轉(zhuǎn)而采用“專賣店+賣場”的模式進(jìn)行銷售。專賣店模式既節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本，同時(shí)又解決了冷鏈問題，產(chǎn)生了比進(jìn)賣場更大的利潤；

第四，波力食品在一個(gè)專賣店里銷售公司所有系列產(chǎn)品，包括乳品、面包和其他休閑食品，實(shí)現(xiàn)了利潤的擴(kuò)大化。

由波力牧場四波次的利潤乘數(shù)模式中，不知道我們的食品企業(yè)能否受到一些啟發(fā)呢？總之，食品企業(yè)應(yīng)該改變思維模式，從單純的營銷取向的經(jīng)營模式，向更整體的贏利模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)略和模式的高度，去建立自己的競爭優(yōu)勢。

筆者相信，贏利模式多種多樣，每一個(gè)食品企業(yè)，都有機(jī)會(huì)找到屬于自己的模式，以實(shí)現(xiàn)更多地贏利、更久地贏利。（CIO時(shí)代網(wǎng)）