ERP實施陷絕境，中止還是浴火重生

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

公司的ERP項目經(jīng)過調(diào)研、分析、設(shè)計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP實施活動拉開了序幕，似乎一切都在穩(wěn)步推動中?？墒遣恢涝趺吹?，隨著項目的深入實施，問題開始逐步暴露。經(jīng)過近半年時間反反復(fù)復(fù)的實施，項目不但沒有順利的按預(yù)期完成，而且還陷入了絕境。

這幾天我一直在猶豫不決，我在思考著當ERP項目實施陷入絕境時，作為ERP實施經(jīng)理該怎么辦？是中止實施還是讓項目浴火重生？的確，這是一個讓人頭痛的問題。因為中止實施就意味著否定之前所有的努力，做這樣的決定是需要很大的勇氣和決心。

一。 ERP實施為什么會陷入絕境？

一般來說，讓ERP實施經(jīng)理頭痛不已的項目通常情況是項目計劃執(zhí)行不下去，進度比預(yù)計的長，成本比預(yù)計的高，質(zhì)量比預(yù)計的差。正如墨菲定律所說的：差錯問題能出到什么程度就出到什么程度?？偨Y(jié)這個ERP實施項目，陷入絕境主要是在這幾個方面：

（1）只重規(guī)劃卻失敗在執(zhí)行上

有一句大實話應(yīng)用到這次ERP實施上就最合適不過了，就是最大的問題不是出于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行和落實上。在回首這次實施過程時，發(fā)現(xiàn)公司強調(diào)和關(guān)注的是對實施方案的規(guī)劃上，而對于人員、流程和策略的落實和執(zhí)行卻鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。例如，在項目實施規(guī)劃中提到3P：人員（people）、流程（process）和策略（politics），結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)項目陷入絕境的70％都是因為這些因素沒有落實好、沒有執(zhí)行好。

（2）需求混亂造成實施范圍不斷蔓延

ERP實施需求混亂不清，項目范圍不斷蔓延，項目績效無法衡量，這是我們在這個陷入絕境的項目中經(jīng)常看到的例子。因為需求混亂不清，使到處于漩渦中心的實施經(jīng)理多頭受氣，既處理不好上級領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員、業(yè)務(wù)部門人員等各方的關(guān)系，也平衡不了各方利益，結(jié)果是項目范圍不斷蔓延，扯皮的現(xiàn)象日益增多。實際上，如果項目范圍一直不斷蔓延，項目將毫無成功的機會；或者說如果需求范圍經(jīng)常變更，那么任務(wù)就必然要滯后于時間表，也必然會危害到整個項目的實施進度。

（3）項目成員人心渙散

一般來說，在一個陷入絕境的ERP實施項目中都會有一個很明顯的特點：就是項目組成員人心渙散，嚴重時還會出現(xiàn)項目人員流動性大的問題。人員進出項目組頻繁，隊伍不穩(wěn)定，使ERP實施項目組成為“鐵打的營盤，流水的兵”。因此，項目組成員和操作人員人心渙散，不但是ERP實施中最讓人頭痛的問題，也是使項目陷入絕境有至關(guān)重要的影響因素。

（4）溝通不暢導(dǎo)致的問題

項目出現(xiàn)問題時絕大部分的原因是出在人的溝通上，而不是技術(shù)上。大量實踐經(jīng)驗證明，溝通不暢是導(dǎo)致許多ERP項目失敗的主要原因。例如，當項目延期或某種因素導(dǎo)致項目受阻時會導(dǎo)致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，從而讓項目組成員看不到希望或信心受損，如果這時溝通不暢就會使各方的項目人員士氣低落，溝通對象有項目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和各相關(guān)干系人等。結(jié)果是無論那一個環(huán)節(jié)上溝通不力，都可能會造成項目進度產(chǎn)生延遲，進而陷入絕境。

（5）項目缺乏監(jiān)控導(dǎo)致的問題

最后，我們發(fā)現(xiàn)還有更為嚴重的情況，就是原項目實行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項目監(jiān)督管理制度。一般來說，項目是復(fù)雜的，ERP實施項目更為復(fù)雜，沒有完善的實施制度作保證，后續(xù)工作根本沒法高效的繼續(xù)。例如，當項目步驟、活動、工作和責(zé)任沒有明確的監(jiān)控制度保證時，隨意實施就會越來越多，而且實踐經(jīng)驗表明這種隨意性會大大加速項目失敗的速度。因此，項目缺乏監(jiān)控和監(jiān)督或沒有實施制度來保駕護航，就沒有強有力的執(zhí)行力，那么所有的實施都只會成為一句空話。

二。如何判斷陷入絕境的項目能不能繼續(xù)？

對于陷入絕境的項目如何處理，擺在公司面前有兩條路選擇：一是中止這個陷入絕境的項目；二是讓項目繼續(xù)實施。此時，CFO提出了他的疑問：就是很多人有將“死馬當活馬醫(yī)”的想法，就是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打水漂了?？墒抢^續(xù)執(zhí)行一個最終還是失敗的ERP項目也會對公司財政產(chǎn)生長遠的不良影響，無疑這是一個尖銳的問題。

爭論到最后，CFO放松了態(tài)度。但他強調(diào)一點，在討論中止還是繼續(xù)之前，一定要弄清正在實施的ERP項目有沒有走出絕境從而浴火重生可能，一定要避免投入更多資金之后才發(fā)現(xiàn)項目還是要中止。怎么判斷陷入絕境的ERP項目還能不能繼續(xù)下去？一般可從這幾個方面來判斷：

（1）項目是否有一個可衡量的目標和范圍

目標不明確或者目標過于理想化都會導(dǎo)致項目的失敗。當初這個ERP項目在規(guī)劃時為了爭取高層對項目的支持，故意夸大ERP實施效果而避談了項目風(fēng)險。當實施進行到一半時種種問題出現(xiàn)了，由于期望值過高和相對于實際效果的極度反差，使大家對項目的信心倍受打擊，從而大家的熱情一下子降到冰點。因此，是否有可衡量的明確目標和清晰的范圍，是項目重啟后能否成功的第一個關(guān)鍵所在。

（2）項目進度計劃是否可測量和控制

實施過ERP項目的人都有這樣的體驗：一是實施工期一拖再拖，總是有不斷冒出的工作需要完成，但似乎沒有人知道項目能夠什么時候完成；二是項目計劃定了一個又一個，卻又總是在不停的修改這個計劃。后來，大家在回憶時都無奈的說，不是不想制定詳細的計劃，而是我們對制定計劃的依據(jù)沒有把握。同時，我們對項目的進度也沒有很好測量，難以把握項目真實完成的情況。因此，只能走一步算一步，由于全過程缺乏有效的監(jiān)控，最終的實施進度還是很難保證。在ERP實施有一句俗語是：人們常常不是計劃失敗，而失敗于計劃。因此，進度是否能測量、計劃是否受控是ERP實施能否成功的一個重要考慮因素。

（3）項目參與人員是否配合默契

在ERP實施當中，經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門抱怨實施人員不理解需求，而ERP實施人員則抱怨業(yè)務(wù)人員挑剔、不肯配合等情況。使到在開會時雙方經(jīng)常相互指責(zé)，矛盾越來越激烈，不歡而散。主要是因為在ERP實施過程中會牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層是否配合非常關(guān)鍵，因為中層的態(tài)度往往會左右其部門員工的參與程度。要想ERP實施成功，首先必須是最終用戶的成功應(yīng)用，沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。

（4）項目經(jīng)理是否有能力主導(dǎo)項目

項目經(jīng)理是ERP實施的主導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，他的能力完全直接影響到ERP實施能否順利進行。古語有云：兵熊熊一個，將熊熊一窩兒；一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，這群羊就會變成一群獅子。所以，項目主導(dǎo)者的品格往往決定了團隊的品格與成敗的走向。因此，陷入困境的項目能否浴火重生關(guān)鍵之一在于是否選擇了能力強的項目主導(dǎo)者。否則，無論其它環(huán)節(jié)做得更好也是白搭。另外，ERP實施的成敗還在于項目核心人員是否經(jīng)常流失，因為核心人員的穩(wěn)定關(guān)系到項目的生死。

（5）項目是否有足夠的資金支持

俗話說，巧婦難為無米之炊。當ERP項目缺少了資金支持時，實施時就會斷斷續(xù)續(xù)。而斷斷續(xù)續(xù)的資金落實會直接打擊著項目團隊的士氣。因此，判斷項目能否浴火重生，是否有足夠的資金支持是很重要的考慮因素之一。（IT168）