IT治理內(nèi)外兼修

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IT治理把在自己一畝三分地上精耕細(xì)作的IT負(fù)責(zé)人拉了出來(lái)，只有兼修部門(mén)內(nèi)外，IT的價(jià)值才能真正歸位。
   
近幾年，深圳市三九醫(yī)藥貿(mào)易有限公司成功地上線(xiàn)了ERP、知識(shí)管理等大型信息系統(tǒng)，初嘗IT甜頭的各業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始對(duì)“IT”格外重視起來(lái)，紛紛自行建造相應(yīng)的系統(tǒng)、采購(gòu)配置較好的硬件。漸漸地，全員重視“IT”在三九醫(yī)貿(mào)產(chǎn)生了副作用：由于公司預(yù)算控制體系不足，業(yè)務(wù)部門(mén)重復(fù)投資IT、隨意性增強(qiáng)，且因?yàn)閷?duì)IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)缺乏周密分析、系統(tǒng)性規(guī)劃和評(píng)估，致使項(xiàng)目失敗率比較高。
   
李士峰是三九醫(yī)貿(mào)公司信息中心經(jīng)理。盡管他是公司信息化建設(shè)的負(fù)責(zé)人，但他只是部門(mén)負(fù)責(zé)人，由于權(quán)力和職責(zé)所限，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)IT的“熱衷”讓他在欣喜之余有些無(wú)奈：對(duì)全公司IT項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一管控，甚至業(yè)務(wù)部門(mén)自建了一套IT系統(tǒng)，他都不知情；而系統(tǒng)一旦出問(wèn)題，他卻不得不承擔(dān)責(zé)任。他意識(shí)到在“泛濫”的熱情下，公司對(duì)IT的執(zhí)行力正在弱化，IT投資的回報(bào)率也在下降，長(zhǎng)此以往，副作用將最終影響企業(yè)的信息化效果和進(jìn)程?！爱?dāng)時(shí)，我的壓力很大。”李士峰說(shuō)。
   
苦惱中，去年年初，李士峰想出了一個(gè)辦法：在公司層面設(shè)立“項(xiàng)目管理委員會(huì)”，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，再把各主要職能部門(mén)負(fù)責(zé)人拉進(jìn)來(lái)，讓這個(gè)組織充當(dāng)起虛擬CIO的角色，負(fù)責(zé)公司所有IT項(xiàng)目的審批、驗(yàn)收、資金控制、人員職權(quán)和考核等，以填補(bǔ)公司層面對(duì)IT管理的空隙。由此，IT治理（IT Governance）的帷幕在三九醫(yī)貿(mào)拉開(kāi)。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的李士峰并沒(méi)有意識(shí)到這就是“IT治理”——一個(gè)信息系統(tǒng)審計(jì)和控制領(lǐng)域中相當(dāng)新的管理理念。
   
虛擬CIO
   
有專(zhuān)家指出，今天，信息化已與企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理、戰(zhàn)略密切融合，信息資源成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)當(dāng)包含IT治理的要素。
   
2003年，三九醫(yī)貿(mào)的信息化已經(jīng)跨越了普及、對(duì)局部業(yè)務(wù)支持的階段，IT系統(tǒng)開(kāi)始集中在系統(tǒng)整合及業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的高端——客戶(hù)、市場(chǎng)等領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域?qū)嵤㊣T項(xiàng)目，需要高超的資源整合能力和全局思維能力，因?yàn)樗鼈儗?duì)業(yè)務(wù)的影響更大、風(fēng)險(xiǎn)也更大?！白畲蟮娘L(fēng)險(xiǎn)就是業(yè)務(wù)變革風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘⒂|及不同層面的利益?！崩钍糠逭f(shuō)。IT到了這個(gè)階段，亟需全面的規(guī)劃。“IT治理是IT規(guī)劃的前提，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)治理才能保證公司的IT執(zhí)行力，將跨部門(mén)的IT項(xiàng)目的管控權(quán)集中到公司層面。如果公司的IT執(zhí)行體系不順暢，想落實(shí)IT規(guī)劃，非常困難?！?BR>   
1995年，李士峰大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了三九集團(tuán)，此后便一直在IT部門(mén)工作。多年的實(shí)踐使他對(duì)IT與企業(yè)管理間的關(guān)系的認(rèn)識(shí)不斷提高。他認(rèn)為，要解決信息化發(fā)展難題，企業(yè)必須有一個(gè)能平衡信息化建設(shè)責(zé)權(quán)利三者關(guān)系的CIO。“這樣的CIO必須有副總以上的職位，否則很難在各業(yè)務(wù)部門(mén)之間、公司決策層中平衡IT項(xiàng)目建設(shè)帶來(lái)的諸多矛盾與利益再分配?！崩钍糠逶啻谓ㄗh公司的常務(wù)副總經(jīng)理兼任CIO一職，但他認(rèn)為自己的時(shí)間精力有限，一直不愿兼任CIO。在自己能力、權(quán)力和資源不夠，副總的時(shí)間精力又有限的情況下，促成成立公司級(jí)的“項(xiàng)目管理委員會(huì)”，讓這個(gè)組織行使CIO職責(zé)的想法很自然地出現(xiàn)在李士峰的腦海中。
   
今年，管理委員會(huì)正式在三九醫(yī)貿(mào)運(yùn)轉(zhuǎn)。它由公司常務(wù)副總經(jīng)理、信息中心、財(cái)務(wù)、審計(jì)、總經(jīng)理辦公室、人事等職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，及幾位對(duì)IT關(guān)注度較高的經(jīng)理組成。委員會(huì)有三名常務(wù)委員，分別是李士峰、總經(jīng)理辦公室主任、審計(jì)辦公室主任。委員會(huì)的重點(diǎn)工作是，對(duì)三九醫(yī)貿(mào)跨部門(mén)的IT項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)論證審核、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控與項(xiàng)目結(jié)果評(píng)估。此外，項(xiàng)目管理委員會(huì)還負(fù)責(zé)監(jiān)控IT項(xiàng)目規(guī)范的執(zhí)行。委員會(huì)定期給成員組織相關(guān)的研討和培訓(xùn)。委員會(huì)例會(huì)、項(xiàng)目評(píng)審會(huì)由副總經(jīng)理召集，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和流程的制定、日常運(yùn)作主要由總經(jīng)辦和信息中心負(fù)責(zé)。
   
李士峰認(rèn)為，成立項(xiàng)目管理委員會(huì)最直接的好處是，將IT規(guī)劃變?yōu)楣靖吖軓V泛參與、達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。“還有，通過(guò)委員會(huì)將跨部門(mén)IT項(xiàng)目的管控權(quán)集中到公司層面，使IT的整個(gè)執(zhí)行體系變得順暢?！?BR>   
今年年初，在一次委員會(huì)例會(huì)上，三九醫(yī)貿(mào)財(cái)務(wù)部提出為節(jié)省通信成本，建議公司實(shí)施IP電話(huà)項(xiàng)目。以前，這樣一個(gè)投資不到10萬(wàn)元、又能給公司省錢(qián)的項(xiàng)目，相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)部就有權(quán)實(shí)施，無(wú)須經(jīng)過(guò)高層討論。委員會(huì)產(chǎn)生后將三九醫(yī)貿(mào)所有的IT項(xiàng)目立項(xiàng)、執(zhí)行都集中起來(lái)。項(xiàng)目委員會(huì)在分析完IP項(xiàng)目的投資分析表后發(fā)現(xiàn)，通信設(shè)備商推薦的IP電話(huà)方案需要公司先投資購(gòu)買(mǎi)設(shè)備。盡管每分鐘的電話(huà)費(fèi)會(huì)節(jié)省很多，但公司先期投入的設(shè)備投資大約兩年后才可收回。有委員指出：“兩年中，萬(wàn)一這家通信設(shè)備商業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整或變革，無(wú)法兌現(xiàn)后期服務(wù)，那對(duì)公司而言，設(shè)備投入會(huì)打水漂?！弊罱K，該項(xiàng)目的立項(xiàng)被停止。半年后，精打細(xì)算的財(cái)務(wù)部發(fā)現(xiàn)了一種新的IP電話(huà)收費(fèi)模式：無(wú)須投資購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，可以租代買(mǎi)。IP電話(huà)項(xiàng)目又被列入委員會(huì)的議事日程。這次，委員們對(duì)新模式表現(xiàn)出了極大興趣，“新模式可以一邊投資、一邊取得回報(bào)?！睗u漸地，利用投資成本、效率、流程規(guī)范、數(shù)據(jù)完整性等指標(biāo)全面分析IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的理念開(kāi)始在三九醫(yī)貿(mào)的項(xiàng)目管理委員會(huì)成員中形成。
  
 作為虛擬CIO，項(xiàng)目管理委員會(huì)協(xié)調(diào)跨部門(mén)或涉及業(yè)務(wù)變革的IT項(xiàng)目的能力無(wú)可比擬。目前，三九醫(yī)貿(mào)正在準(zhǔn)備啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)信息化項(xiàng)目，“通過(guò)委員會(huì)整合資源、全面布局，可保證項(xiàng)目順利實(shí)施?！?BR>   
三九醫(yī)貿(mào)的項(xiàng)目管理委員會(huì)從提議到成立歷經(jīng)了半年多的時(shí)間。在這期間，李士峰對(duì)IT治理的認(rèn)識(shí)也由懵懂到系統(tǒng)了解。直到項(xiàng)目委員會(huì)正式開(kāi)始運(yùn)做，他才覺(jué)得他腦中關(guān)于IT治理的框架有了施展的空間。但李士峰在公司內(nèi)并不太提IT治理這個(gè)理念，他怕“治理”一詞會(huì)引起一些不必要的反感，“我只是想把事做好。”
   
“治內(nèi)”
   
李士峰將IT治理分為三個(gè)層次：IT部門(mén)的管理、跨部門(mén)的IT治理、公司決策層面的治理。
   
中國(guó)信息化推進(jìn)聯(lián)盟IT治理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)副主任孫強(qiáng)指出，IT治理是指企業(yè)最高管理層監(jiān)督經(jīng)營(yíng)層在IT戰(zhàn)略的過(guò)程，以確保IT運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道上；而IT管理是公司運(yùn)營(yíng)信息及信息系統(tǒng)的過(guò)程和確定IT目標(biāo)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)。在李士峰看來(lái)，企業(yè)缺乏良好的IT治理模式，即使有“很好的”IT管理體系（實(shí)際上這是不可能的），就猶如地基不牢固的大廈；同樣，沒(méi)有暢通的IT管理體系，再好的IT治理模式也只能是紙上談兵。
   
對(duì)于公司層面的IT治理，李士峰主要是通過(guò)項(xiàng)目管理委員會(huì)這個(gè)平臺(tái)逐步推進(jìn)，他希望最終做到整合全公司的信息。他在推進(jìn)項(xiàng)目管理委員會(huì)的同時(shí)，也在緊鑼密鼓地改造自己部門(mén)的內(nèi)部管理。對(duì)他而言，“治內(nèi)”的工作更從容、更容易掌控，因此他采用的管理措施看起來(lái)也更加獨(dú)特和有效。
   
為配合公司層面的IT治理，李士峰在三九醫(yī)貿(mào)的信息中心采取了服務(wù)、規(guī)范、整合三大策略。為此，他正式啟動(dòng)了“信息中心服務(wù)制度”，專(zhuān)門(mén)面向內(nèi)部客戶(hù)提供服務(wù)，徹底改變信息中心被動(dòng)接受任務(wù)的工作方式。提出“客戶(hù)”的概念，李士峰是為了轉(zhuǎn)變信息中心員工的服務(wù)理念。現(xiàn)在，為了提高服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)速度，李士峰在部門(mén)內(nèi)專(zhuān)門(mén)設(shè)置了兩部服務(wù)熱線(xiàn)，用來(lái)接聽(tīng)總部和各銷(xiāo)售片區(qū)的IT求助電話(huà)。此外，他還開(kāi)通了一部?jī)?nèi)線(xiàn)電話(huà)、一部小靈通電話(huà)，并專(zhuān)門(mén)在內(nèi)部網(wǎng)上建設(shè)了一個(gè)幫助網(wǎng)站，以此作為服務(wù)渠道，給內(nèi)部客戶(hù)提供IT服務(wù)。
   
信息中心還專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)小軟件系統(tǒng)，里面預(yù)存了信息中心所有的服務(wù)分類(lèi)，當(dāng)工作員接到請(qǐng)求服務(wù)的電話(huà)后，他會(huì)在系統(tǒng)中找到問(wèn)題所屬的服務(wù)類(lèi)別，并點(diǎn)擊它。此時(shí)，一個(gè)服務(wù)Case便自動(dòng)生成，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給客戶(hù)發(fā)出電子郵件，負(fù)責(zé)相關(guān)技術(shù)問(wèn)題的工程師也會(huì)收到同樣的郵件。李士峰要求員工在半小時(shí)內(nèi)給客戶(hù)主動(dòng)打去電話(huà)，表明開(kāi)始響應(yīng)此服務(wù)需求。與此同時(shí)，員工的工作量也相應(yīng)地被系統(tǒng)記載下來(lái)，作為今后考核的依據(jù)。
   
在服務(wù)好內(nèi)部客戶(hù)的同時(shí)，為了增強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，李士峰還在部門(mén)內(nèi)大力強(qiáng)調(diào)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，如在發(fā)給客戶(hù)的郵件上，精心設(shè)計(jì)了康乃馨圖樣，以體現(xiàn)信息中心的溫情服務(wù)。他委托專(zhuān)業(yè)廣告公司設(shè)計(jì)、印制了全彩的《IT指南手冊(cè)》?！斑@本《手冊(cè)》簡(jiǎn)直就像一套CI?！碧崞鹁赖摹禝T指南手冊(cè)》，李士峰非常自豪。如今，內(nèi)部客戶(hù)對(duì)他們所提供的服務(wù)滿(mǎn)意度大幅度提高。目前，三九醫(yī)貿(mào)的信息中心已經(jīng)建立起服務(wù)、維護(hù)、項(xiàng)目管理三大規(guī)范，給業(yè)務(wù)部門(mén)的IT項(xiàng)目實(shí)施與管理提供了范本。
   
當(dāng)信息中心理順部門(mén)內(nèi)部管理后，過(guò)去每日忙亂的員工覺(jué)得自己的工作變得井井有條且富有成效，考核體系也因?yàn)楸M量量化而顯得更公正。對(duì)李士峰而言，這一切為他正在推進(jìn)的公司IT治理奠定了較好的基礎(chǔ)。
   
專(zhuān)家指出，在現(xiàn)實(shí)工作中，如果IT負(fù)責(zé)人遇到以下難題，則表明他已經(jīng)在考慮IT治理問(wèn)題：如何應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的IT應(yīng)用環(huán)境；如何締造合理而有效的信息化建設(shè)與運(yùn)營(yíng)模式；如何以科學(xué)發(fā)展觀看待IT與業(yè)務(wù)、管理和企業(yè)戰(zhàn)略的融合；如何評(píng)估信息化在企業(yè)應(yīng)用中體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值；如何識(shí)別和控制信息化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)、確保業(yè)務(wù)可持續(xù)運(yùn)營(yíng)。要想解決這些問(wèn)題，無(wú)不需要IT負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)公司整體資源和運(yùn)用全局思維能力。從這個(gè)層面上講，IT治理或許能成為IT負(fù)責(zé)人借力為信息化造勢(shì)的由頭。
   
IT治理路線(xiàn)圖
   
·將決策權(quán)賦予敢負(fù)責(zé)的人
   
雖然所有的組織都希望IT決策能夠體現(xiàn)不同股東的利益，但好的企業(yè)會(huì)根據(jù)決策類(lèi)型，將決策的任務(wù)明確指派給那些能夠?yàn)闆Q策結(jié)果負(fù)責(zé)的人們。例如，波士頓金融服務(wù)機(jī)構(gòu)道富就將IT決策權(quán)授予了IT執(zhí)行委員會(huì)。它由COO、CAO和CIO等高級(jí)管理人員組成，負(fù)責(zé)確定企業(yè)的IT發(fā)展目標(biāo)、制定年度IT預(yù)算及磋商決定IT項(xiàng)目的優(yōu)先次序。這個(gè)IT執(zhí)行委員依靠IT團(tuán)隊(duì)，將IT原則和決策付諸實(shí)踐。
   
·創(chuàng)建重疊責(zé)任制
   
通常企業(yè)需要做出的IT決策可分為五類(lèi)：原則性決策——決定IT在企業(yè)中的角色；建構(gòu)性決策——決定技術(shù)選擇與方向；基礎(chǔ)性決策——如何進(jìn)行IT服務(wù)；確定每個(gè)IT項(xiàng)目是否符合商業(yè)應(yīng)用需求；決定IT投資及優(yōu)先次序。顯而易見(jiàn)，這5類(lèi)IT決策是相互關(guān)聯(lián)的，因此，當(dāng)企業(yè)指派決策權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證協(xié)調(diào)配合。筆者發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)往往會(huì)在不同決策實(shí)體中，設(shè)置重疊的人員組成。方便食品公司Campbell Soup的CIO作為IT執(zhí)委會(huì)的成員，她需要確立IT戰(zhàn)略的方向；同時(shí)，她又帶領(lǐng)IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制定公司的IT組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)里還包括公司的機(jī)構(gòu)監(jiān)管委員會(huì)主席。重疊責(zé)任制可使企業(yè)的IT戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到每個(gè)項(xiàng)目決策中，使整個(gè)企業(yè)的決策相互協(xié)調(diào)。
   
·高層參與重大IT決策
   
高層參與IT決策可謂老生常談，以至于人們經(jīng)常忽略它的重要性。如果IT決策中缺少高層參與，企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)與IT決策就很容易脫節(jié)。筆者發(fā)現(xiàn)，在優(yōu)秀的企業(yè)里，非CIO的高級(jí)管理者直接參與IT治理的人越多，IT治理的效果越好。
   
·不要輕易改變IT治理模式
   
改變治理模式的過(guò)程非常漫長(zhǎng)，它需要把改變之處傳達(dá)給公司員工，交流意見(jiàn)后才能將新模式制度化。根據(jù)筆者的研究，一套IT治理模式需要6個(gè)月甚至更長(zhǎng)的磨合時(shí)間。優(yōu)秀的企業(yè)每年改變IT治理模式不超過(guò)一次，且它們期望變化的頻率繼續(xù)減少。在IT治理方面做得不太到位的組織，每年變更治理方法的平均頻率有3次之多。既然組織需要一定時(shí)間熟悉新的治理機(jī)制，當(dāng)然是以穩(wěn)定為好，一旦組織制定了一套穩(wěn)定的機(jī)制，就應(yīng)該保持原有治理模式，直到戰(zhàn)略發(fā)生改變。
   
·保證透明度
   
成功進(jìn)行IT治理的企業(yè)最明顯的標(biāo)志是，能夠準(zhǔn)確描述出IT治理的人在領(lǐng)導(dǎo)層中所占的比率，比率越高，表明治理得越有成效。當(dāng)更多的經(jīng)理、主管能夠準(zhǔn)確地描述出企業(yè)的IT治理模式時(shí)，它就會(huì)融入公司的文化中，從而使得IT治理更容易實(shí)行，乃至更便于改進(jìn)。對(duì)IT治理沒(méi)有起碼的認(rèn)識(shí)，實(shí)行治理無(wú)疑于天方夜譚。
   
制定積極的治理模式，并使每位員工對(duì)治理決策的制定過(guò)程了如指掌，既可以揭開(kāi)IT的神秘面紗，又可以促使經(jīng)理們有效利用這一戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

本文譯自《CIO》雜志