房地產(chǎn)crm售樓系統(tǒng)體系與OA平臺(tái)一體化建設(shè)

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 　　隨著管理更趨向精細(xì)化、數(shù)字化，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用OA(Office Automation)辦公自動(dòng)系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)管理流程并實(shí)現(xiàn)協(xié)同辦公,已經(jīng)蔚然成風(fēng)。然而，大部分中小型房企的OA僅限于信息發(fā)布、文檔管理、人事行政事務(wù)管理，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中沒(méi)有發(fā)揮多大作用。這些企業(yè)導(dǎo)入EAP (Enterprise Adaption-management Platform) 企業(yè)適配管理平臺(tái)的條件尚不成熟。

　　因此，如何基于OA平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的自動(dòng)化處理，助推企業(yè)管理提升，是企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。本文重點(diǎn)闡述企業(yè)管控體系與OA平臺(tái)一體化建設(shè)的關(guān)注重點(diǎn)，以供參考和借鑒。

　　一、梳理組織管控，明確權(quán)責(zé)關(guān)系

　　適合企業(yè)的組織管控體系，建立明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)OA自動(dòng)化處理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

　　部分中小型房企盲目跟風(fēng)，寄希望于通過(guò)OA解決企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，匆匆“上馬”OA系統(tǒng)，OA上線操作后因組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分頻繁調(diào)整導(dǎo)致OA中的設(shè)置頻繁更改，嚴(yán)重影響了OA的正常使用。

　　因此，企業(yè)在“上馬”OA前，必須首先優(yōu)化企業(yè)組織管控體系。如一家既有本地項(xiàng)目、又有異地項(xiàng)目的房地產(chǎn)企業(yè)，在導(dǎo)入OA前必須要明確總部的定位(財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控)、對(duì)本地和異地項(xiàng)目的管控模式(職能制、矩陣制、項(xiàng)目制)、公司及各項(xiàng)目的組織架構(gòu)和職能、崗位設(shè)置及崗位說(shuō)明書(shū)，同時(shí)還要明確總部與項(xiàng)目之間的權(quán)責(zé)劃分、各部門(mén)之間及各崗位的權(quán)責(zé)等。

　　二、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打通部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系

　　部分中小型房企在導(dǎo)入OA的過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程由IT人員主導(dǎo)設(shè)置或由各部門(mén)“優(yōu)化”后交給IT人員進(jìn)行設(shè)置，通常沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的溝通和交流來(lái)解決跨部門(mén)協(xié)作中存在的問(wèn)題，導(dǎo)致流程的合理性和適用性不足。這樣一來(lái)，流程落到OA中，往往會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不順暢、頻繁修訂或員工使用意愿不強(qiáng)的現(xiàn)象。因此，流程優(yōu)化是OA能否在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)自動(dòng)化處理中成功使用的關(guān)鍵。

　　以房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目定位模塊中的市場(chǎng)調(diào)研為例進(jìn)行說(shuō)明：應(yīng)基于OBS(Organizational Breakdown Structure)組織分解結(jié)構(gòu)和WBS(Work Breakdown Structure)工作分解結(jié)構(gòu)，將市場(chǎng)調(diào)研工作分解為可交付的工作成果，并明確各項(xiàng)可交付成果的責(zé)任部門(mén)，同時(shí)橫向打通各部門(mén)之間的協(xié)助關(guān)系。可交付成果是跨部門(mén)之間流程流轉(zhuǎn)的載體，故業(yè)務(wù)流程梳理過(guò)程的關(guān)鍵是編制承載可交付成果的表格和模板。設(shè)計(jì)表格和模板時(shí)應(yīng)盡可能格式化，減少文字描述，通過(guò)打鉤選擇、填寫(xiě)數(shù)據(jù)、簡(jiǎn)單說(shuō)明等方式實(shí)現(xiàn)信息的收集或表達(dá)。

　　三、業(yè)務(wù)流程O(píng)A化，打通崗位之間的協(xié)作關(guān)系

　　各中小型房企業(yè)務(wù)流程在導(dǎo)入OA的過(guò)程中，一般會(huì)把部門(mén)所有事項(xiàng)的審批權(quán)限直接交由部門(mén)負(fù)責(zé)人。然而，部門(mén)負(fù)責(zé)人在決策過(guò)程中還需線下找相關(guān)人員溝通確認(rèn)，再完成線上操作。這樣的操作模式既加重部門(mén)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，又不能在OA中體現(xiàn)部門(mén)員工的工作。“最后一步的缺失”導(dǎo)致OA“不接地氣”，故業(yè)務(wù)流程O(píng)A化，必須打通崗位之間的協(xié)作關(guān)系。

　　發(fā)起崗位需要明確可交付成果應(yīng)提交給哪些崗位審核，部門(mén)負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專(zhuān)業(yè)審核意見(jiàn)和建議，必要時(shí)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議進(jìn)行研討并形成決議。此外，在OA中各專(zhuān)業(yè)崗位應(yīng)并行設(shè)置，盡量減少串行設(shè)置，這樣能夠加快信息傳遞速度，提高工作效率。

　　四、發(fā)揮OA的動(dòng)態(tài)監(jiān)控作用，推動(dòng)管控體系持續(xù)優(yōu)化

　　利用OA對(duì)流程執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)功能，對(duì)各崗位流轉(zhuǎn)的審核審批事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，為優(yōu)化審核審批流程提供依據(jù)。

　　總裁審批事項(xiàng)占38.3%，運(yùn)營(yíng)總裁審批事項(xiàng)占25.9%，審批次數(shù)最多的為印章管理、合同管理和付款管理。這樣一來(lái)，審批事項(xiàng)堆積在總裁和運(yùn)營(yíng)總裁崗位上，特別是隨著項(xiàng)目的增加，等待總裁和運(yùn)營(yíng)總裁審批成為業(yè)務(wù)開(kāi)展的“瓶頸”。

　　因此，本著效率優(yōu)先和風(fēng)險(xiǎn)制衡的原則，該企業(yè)進(jìn)行了以下優(yōu)化：

　　1.將印章管理的權(quán)限下移，除合同蓋章、公司紅頭文件蓋章需總裁批準(zhǔn)外，其余由分管領(lǐng)導(dǎo)審批蓋章，蓋章文件需要登記備案。

　　2.對(duì)合同和付款按施工類(lèi)、材料設(shè)備類(lèi)、設(shè)計(jì)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)，按合同和付款額度優(yōu)化授權(quán)，增加運(yùn)營(yíng)總裁及分管領(lǐng)導(dǎo)的審批權(quán)限。

　　3.對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，優(yōu)化為分管領(lǐng)導(dǎo)審批，不需運(yùn)營(yíng)總裁審核、總裁審批。如此等等。

　　以上優(yōu)化審批流程共計(jì)20多項(xiàng)，優(yōu)化后總裁與運(yùn)營(yíng)總裁審批事項(xiàng)總和由原來(lái)的64.2%降至約40%，基本解決了總裁和運(yùn)營(yíng)總裁審批“瓶頸”的問(wèn)題，提高了運(yùn)營(yíng)效率。

　　五、為導(dǎo)入EAP奠定基礎(chǔ)，推動(dòng)公司信息化建設(shè)

　　通過(guò)公司業(yè)務(wù)流程在OA上的流轉(zhuǎn)和持續(xù)優(yōu)化，公司的管控體系將逐漸完善和成熟，為公司信息化奠定了一定的基礎(chǔ)。雖然OA能夠?qū)崿F(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)和跨部門(mén)、跨崗位之間的協(xié)同工作，能夠監(jiān)控流程流轉(zhuǎn)的效率和合理性，為公司進(jìn)行流程優(yōu)化提供直觀數(shù)據(jù)分析。但是，OA上流轉(zhuǎn)的表格和模板中的數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行提取、統(tǒng)計(jì)、分析，不能進(jìn)行二次加工為公司運(yùn)營(yíng)管理和相關(guān)決策帶來(lái)不便。

　　綜上所述，中小型房企需要適時(shí)導(dǎo)入EAP系統(tǒng),打造適配企業(yè)發(fā)展階段和管理特點(diǎn)的管理軟件，為公司運(yùn)營(yíng)提供強(qiáng)有力的信息化支持。