陷入困境的eHR項(xiàng)目 槍斃？挽救？

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    “八月份我們能用eHR系統(tǒng)做什么？”人力資源總監(jiān)陳總的問話讓林興頗為尷尬。林興是某公司的CIO，半年了，陳總所問的這個(gè)eHR系統(tǒng)目前還在被各種各樣問題困擾著。

    當(dāng)遇到一個(gè)陷入困境的eHR項(xiàng)目時(shí)，作為CIO 的你，會怎么辦？中止項(xiàng)目還是繼續(xù)？林興痛苦的思考著這個(gè)問題。的確，做出一個(gè)終止eHR項(xiàng)目的決定遠(yuǎn)比爭取一個(gè)eHR項(xiàng)目要痛苦，因?yàn)檫@就意味著否定自己之前所有的努力。做這樣的決定需要很大的勇氣。

    槍斃陷入困境的項(xiàng)目？

    某公司是一家國有大型企業(yè)，為了更好的適應(yīng)市場競爭，公司CEO決定進(jìn)行人力資源管理手段的變革。經(jīng)過考察，公司在半年前開始實(shí)施eHR.公司原有一套人事系統(tǒng)，主要由人事部進(jìn)行簡單的管理人事檔案和進(jìn)行薪酬計(jì)算。此次上eHR系統(tǒng)目標(biāo)是要求除了考勤及薪酬之外，還希望能夠?qū)崿F(xiàn)HR管理事務(wù)性工作電子化、流程自動化，以提升HR管理作業(yè)品質(zhì)和效率，并使HR主管能更多考慮戰(zhàn)略層次的問題。另一方面，也希望能為公司管理高層提供大量數(shù)據(jù)及分析信息作為決策支持。

    隨著項(xiàng)目進(jìn)程的深入，問題卻逐步開始暴露。經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的實(shí)施，eHR項(xiàng)目不但沒有順利的預(yù)期完成，而且變成了一個(gè)爛攤子。項(xiàng)目成本不僅超出預(yù)算，員工也對eHR項(xiàng)目失去了信心。

    這時(shí)，是槍斃掉這個(gè)陷入困境的eHR項(xiàng)目還是繼續(xù)推行？讓作為CIO的林興憂愁得一夜間添了許多白發(fā)。終至一個(gè)不受歡迎、耗費(fèi)資源、沒有明顯收益的項(xiàng)目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說需要足夠的勇氣和決心，更何況這個(gè)項(xiàng)目還是他經(jīng)過舌戰(zhàn)眾高層爭取來的。

    擺在林興面前有兩條路的選擇，要么終止這個(gè)項(xiàng)目，要么繼續(xù)。這兩個(gè)觀點(diǎn)在高層間也有不同的支持者。

    首先，CFO提出了疑問：“很多人有將‘死馬當(dāng)活馬醫(yī)’的想法，就是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢都打了水漂?？墒谴蠹矣袥]有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個(gè)陷入困境的項(xiàng)目對IT部門和業(yè)務(wù)部門來說會有深遠(yuǎn)的不良財(cái)政影響。”這是一個(gè)尖銳的問題，某公司曾努力挽救這個(gè)項(xiàng)目，但結(jié)果卻造成預(yù)算嚴(yán)重超支。

    討論過程中，第二個(gè)是以人力資源部和IT部為主的觀點(diǎn)：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實(shí)現(xiàn)，為什么不做一次重新評估和重新計(jì)劃呢？了解問題所在，找出克服困難的方法。”

    兩派的觀點(diǎn)基于各自的立場都有一定的道理，林興在這兩派觀點(diǎn)中搖擺不定，讓他感到進(jìn)退兩難。

    如何判斷陷入困境項(xiàng)目能否繼續(xù)？

    對于林興來說，終止他親自爭取來的項(xiàng)目是件極不情愿的事。林興的觀點(diǎn)是除非出現(xiàn)下面三種情況，否則他都會盡一切可能將項(xiàng)目進(jìn)行下去：第一種，正在實(shí)施的系統(tǒng)供應(yīng)商倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務(wù)。第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷或瑕疵。第三種，公司發(fā)生生存危機(jī)。

    此時(shí)，原考慮資金壓力過大堅(jiān)決要求終止項(xiàng)目的CFO放松了口氣。他強(qiáng)調(diào)，在討論終止還是繼續(xù)之前，一定弄清這樣的前提，即正在實(shí)施的eHR項(xiàng)目出現(xiàn)了什么問題，以免投入更多資金之后，項(xiàng)目還是要被叫停。

    怎么判斷陷入困境的項(xiàng)目是否還能繼續(xù)下去？經(jīng)過幾個(gè)通宵的會議討論，CIO林興提出從這幾個(gè)方面來判斷：

    （1）項(xiàng)目是否有一個(gè)合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)過于理想化都會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

    當(dāng)初CIO林興就是在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)為了爭取高層對eHR項(xiàng)目的支持，故意夸大項(xiàng)目效果和投資回報(bào)率，回避了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，當(dāng)初對人力資源管理的理解也過于理想化。隨著人力資源管理理論的發(fā)展，不斷出現(xiàn)一些新的理念，例如審批流程、素質(zhì)模型、全員績效等。某公司被這些理念所迷惑，不管是否理解，就將這些都加入了eHR項(xiàng)目。同事，在這個(gè)階段，eHR 軟件廠商也將eHR 目標(biāo)制定得無所不能，將所有能夠想到的好東西不管現(xiàn)實(shí)不現(xiàn)實(shí)、適用不適用都寫到了方案中。

    等到項(xiàng)目進(jìn)行了一多半，種種問題出現(xiàn)了。由于期望值過高造成實(shí)際效果的極度反差，使用戶對eHR的信心倍受打擊。高層沒有看到期望的結(jié)果，從而讓eHR項(xiàng)目評估效果非常差。在各種因素下，才讓現(xiàn)在eHR項(xiàng)目最終的結(jié)果陷入困境。

    （2）最大的問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。

    某公司eHR項(xiàng)目組在開始項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常將重點(diǎn)放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務(wù)規(guī)劃方法。林興總結(jié)eHR的失敗，提到3P：人員（people），流程（process）和策略（politics）。eHR項(xiàng)目失敗的70％都是因?yàn)檫@些因素沒有處理好。回首eHR項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)某公司強(qiáng)調(diào)的是對技術(shù)的跟進(jìn)，項(xiàng)目實(shí)施過程中更多的關(guān)注在操作培訓(xùn)上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實(shí)施效果不佳自然不可避免。

    （3）人員是否配合。

    在項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)中，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門抱怨項(xiàng)目實(shí)施人員不理解需求，拼命拒絕需求等情況，而項(xiàng)目實(shí)施人員則抱怨業(yè)務(wù)部門人員挑剔，不肯配合等等。在開會時(shí)相互指責(zé)，矛盾越來越激烈，不歡而散。

    eHR項(xiàng)目在實(shí)施過程中，還牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這時(shí)中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時(shí)中層的態(tài)度也會左右其部門員工的參與程度。eHR項(xiàng)目的成功，首先必須是最終用戶的成功應(yīng)用，沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項(xiàng)目實(shí)施也就談不上成功了。

    （4）項(xiàng)目的人員配置是否合理。

    項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)頭人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否稱職對項(xiàng)目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個(gè)合格的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時(shí)也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。這樣才能與各方面的溝通，以及項(xiàng)目控制中游刃有余。

    另外，某公司eHR項(xiàng)目的失敗還在于項(xiàng)目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項(xiàng)目的生死，而某公司在沒有辦法控制人員流失的時(shí)候，也沒有建立起完備的后備人選機(jī)制。

    （5）項(xiàng)目是否有足夠的資金支持。

    俗話說，巧婦難為無米之炊。當(dāng)eHR項(xiàng)目缺少了資金支持時(shí)，實(shí)施時(shí)就會斷斷續(xù)續(xù)，嚴(yán)重時(shí)只能停掉。

    如何保證項(xiàng)目繼續(xù)能成功？

    經(jīng)過多次反復(fù)的會議討論，某公司CEO終于決定再度支持林興。項(xiàng)目重新啟動，但必須解決原來困擾項(xiàng)目的五個(gè)問題。為了保證重新啟動的項(xiàng)目順利進(jìn)行，并達(dá)到預(yù)期的效果，林興決定通過以下幾個(gè)方面開展工作：

    （1）制定切實(shí)的目標(biāo)，不再輕易改動目標(biāo)。林興從實(shí)際需求出發(fā)，做好項(xiàng)目規(guī)劃，明確項(xiàng)目目標(biāo)。另外，隨著項(xiàng)目的深入開展，相關(guān)人員對eHR項(xiàng)目認(rèn)識的提高，針對管理層和用戶提出比項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)更高的期望和更多的需求。這個(gè)時(shí)候林興認(rèn)為要保持清醒，不再輕易修改項(xiàng)目需求范圍。要吸取教訓(xùn)，避免頻繁的修改項(xiàng)目目標(biāo)影響項(xiàng)目的進(jìn)度和增大項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

    （2）積極爭取一把手的支持。eHR項(xiàng)目實(shí)施是耗時(shí)長、高投入、高強(qiáng)度、高振蕩、高風(fēng)險(xiǎn)的工作。沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強(qiáng)有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。因此某重新成立以CEO為組長的協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組。

    （3）大力針對項(xiàng)目各階段、各層次人員的培訓(xùn)。eHR項(xiàng)目成功與否人是關(guān)鍵。eHR項(xiàng)目實(shí)際上是全員參與的過程，是一個(gè)管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識的過程。只有管理人員、實(shí)施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，系統(tǒng)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其中缺了哪類人員的努力都可能會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。通過各種不同類型、不同層次的培訓(xùn)，某公司各級人員統(tǒng)一了認(rèn)識，熟悉了系統(tǒng)，為系統(tǒng)的正常運(yùn)行打下良好的基礎(chǔ)。

    （4）加強(qiáng)對項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的審核和控制。在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)立里程碑，對前一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，同時(shí)通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制以保證項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度。在此基礎(chǔ)上，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一定程度的改良和改善，以保證在項(xiàng)目實(shí)施過程中從軟件吸收先進(jìn)人力資源管理的理念，穩(wěn)步提升公司人力資源管理的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。

    （5）建立項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在項(xiàng)目重啟前，林興就對項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行仔細(xì)分析，制定比較周密的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，大力降低項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。