免費采購管理系統(tǒng)
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企業(yè)采購如何讓供應商早期介入設計
或許有人會說，供應商早期介入設計的概念很好，但很難實施。其實這主要是個心態(tài)問題。在供應商管理上，人們的定勢思維是必須通過導入競爭來管理供應商，覺得供應商一旦早期介入設計，這生意就是他們的了，價格就很難談。其實人類天生就是解決此類問題的能手，關鍵就在于我們是否意識到這點，把我們天生的能力發(fā)掘出來。比如對女孩子來說，談朋友的時候小伙子們是言聽計從，結婚后小伙子算是"百年農(nóng)奴翻了身"，但聰明的太太們還是有辦法讓"原形畢露"的先生們做她們想讓做的事。她們的解決方案也很少是"你不聽我的，我再找一個，給你增加競爭"。再比如說大多家庭都只有一個孩子，孩子不聽話，我們的解決方案也絕不是再生一個，給他們制造競爭；或者把孩子趕出家門，把他們"淘汰"掉。不管是多調(diào)皮的孩子，只要方法得當，我們總能讓他們做我們想讓做的。
或許有人說，這太理論了，公司跟公司間的關系是兩回事。其實未必。日本的一些公司是供應商早期介入的典范。他們只跟數(shù)量有限的供應商合作。供應商在參與設計的時候就知道這生意是他們的了，但在目標成本和長期合作關系的約束下，供應商還是會積極配合，實現(xiàn)采購方的目標。對于采購方來說，如果供應商在這個產(chǎn)品上不夠配合，那它在下一個產(chǎn)品得到的業(yè)務就會減少。所以對供應商來說，在長期關系下，不配合的成本還是很高。
這在一些高技術行業(yè)尤其如此。比如在半導體設備行業(yè)，我從業(yè)十多年，習慣于跟獨家供應商打交道：供應商較早介入設計，而且一旦介入，這生意就基本注定是他們的，看上去采購處于弱勢，其實未必----在這個具體的產(chǎn)品上，采購方的確是沒多少議價權，但在下一個產(chǎn)品上，他們可以決定不把這個供應商設計進來。采購方淘汰一個供應商可能得5到10年（大致一代產(chǎn)品的生命周期），但供應商要打入一個新客戶，沒個三五年也幾無可能。雙方是有矛盾，尤其是在價格談判和年度降本上。但在互相依賴的現(xiàn)實下，雙方最終都會理性地處理問題，努力朝雙贏方向發(fā)展。
越是復雜、技術含量高的行業(yè)，產(chǎn)品設計與工藝設計越緊密，供應商早期介入就越重要。比如在飛機制造行業(yè)，一款機型從研發(fā)到量產(chǎn)動輒成十年，投資成百億美金，產(chǎn)品設計復雜，工藝設計也復雜，專業(yè)化分工很細，采購方與供應商需要密切合作，供應商早期介入就是其一。在研發(fā)787時，波音向前邁了一大步，把系統(tǒng)、子系統(tǒng)和模塊的設計外包給一級供應商，由他們負責產(chǎn)品設計和工藝設計。在電信行業(yè)， AT&T（美國電話電報公司）推行供應商早期介入，在技術開發(fā)階段就只選擇兩個供應商，在保持一定競爭的同時，也能夠深度合作。他們對供應商的期望也不僅僅是提供產(chǎn)品，而且是提供解決方案。
在處理供應商早期介入問題時，一定要理性。對于采購方來說，理性意味著你得承認供應商有賺取合理利潤的權利。這看上去是大實話，是常識，但常識并非常行。在一些本土企業(yè)，有些人的心態(tài)是見不得供應商賺錢----如果賺了，采購就好像是失職的----采購的任務就是確保供應商少賺點。這就如鄉(xiāng)下形容有些富人心態(tài)時說的"見不得窮人家的孩子端碗（有飯吃）"一樣。在這種心態(tài)主導下，很難與供應商建立長期共贏關系。當供應商的合理利潤與采購方的降本目標抵觸時，解決方案就是在談判降價一條路上走到天黑，而不是追求高階段降本，即超越談判降價，上升到通過流程優(yōu)化和設計優(yōu)化來降本。
流程優(yōu)化包括生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，看上去是供應商的任務，其實供應商獨自沒法完成（否則為什么就不完成呢？）----他們有的技術和管理力量不夠，需要采購方幫助，比如推進精益生產(chǎn)；有的需要獲得采購方的許可，才能改動生產(chǎn)工藝，因為任何變動都意味著風險。同樣，設計優(yōu)化看上去是采購方的任務，但采購方?jīng)]法獨立完成----想想看，哪一個研發(fā)人員不愿意設計出功能又齊全、生產(chǎn)成本又低的產(chǎn)品？如果他們能夠優(yōu)化產(chǎn)品設計的話，為什么不優(yōu)化呢？根本原因是研發(fā)人員不熟悉生產(chǎn)流程，需要供應商反饋生產(chǎn)流程上的經(jīng)驗。
正因為如此，有時候研發(fā)人員優(yōu)化設計反倒起反作用。比如有個公司生產(chǎn)太陽能燈具，為了節(jié)省太陽能板，研發(fā)人員精確地計算每款燈需要的太陽能板面積，能少用就少用。這表面上節(jié)省了太陽能板，但成了供應商生產(chǎn)時的噩夢：太陽能板不同于玻璃，不能隨便切割；太陽能板按照標準尺寸分割，如果不是標準尺寸，切割就很麻煩，花掉很多人力，良率也受到影響。更糟糕的是，每個燈具都設計一種尺寸的太陽能板，量很分散，規(guī)模效益就沒了，倒不如都用標準尺寸，雖然料上有浪費，但加工和采購總成本反倒更低。
再比如說在建筑行業(yè)，有的設計師為了節(jié)省鋼材，就嚴格按照最佳配料來設計，能用8號鋼筋的就不用10號。結果配料單上有8號、10號、12號鋼筋，雖說最省料，但施工起來就麻煩了：這些鋼筋的料號那么接近，工人難以辨認，經(jīng)常放錯；如果把12號的錯放為8號倒沒什么大問題，但把8號的錯放為12號則可能有質(zhì)量隱患。放錯了再換，來回折騰，成本挺高，倒不如都設計成12號鋼筋，材料和人工的總成本反倒最低。
招投標管理軟件之所以說這些，是為解釋一個簡單的道理：離開工藝設計的反饋，產(chǎn)品設計很難優(yōu)化。供應商擁有的生產(chǎn)工藝知識，是產(chǎn)品設計的寶貴知識。在設計階段早期納入關鍵供應商，是優(yōu)化產(chǎn)品設計的重要舉措。
或許有人說，這太理論了，公司跟公司間的關系是兩回事。其實未必。日本的一些公司是供應商早期介入的典范。他們只跟數(shù)量有限的供應商合作。供應商在參與設計的時候就知道這生意是他們的了，但在目標成本和長期合作關系的約束下，供應商還是會積極配合，實現(xiàn)采購方的目標。對于采購方來說，如果供應商在這個產(chǎn)品上不夠配合，那它在下一個產(chǎn)品得到的業(yè)務就會減少。所以對供應商來說，在長期關系下，不配合的成本還是很高。
這在一些高技術行業(yè)尤其如此。比如在半導體設備行業(yè)，我從業(yè)十多年，習慣于跟獨家供應商打交道：供應商較早介入設計，而且一旦介入，這生意就基本注定是他們的，看上去采購處于弱勢，其實未必----在這個具體的產(chǎn)品上，采購方的確是沒多少議價權，但在下一個產(chǎn)品上，他們可以決定不把這個供應商設計進來。采購方淘汰一個供應商可能得5到10年（大致一代產(chǎn)品的生命周期），但供應商要打入一個新客戶，沒個三五年也幾無可能。雙方是有矛盾，尤其是在價格談判和年度降本上。但在互相依賴的現(xiàn)實下，雙方最終都會理性地處理問題，努力朝雙贏方向發(fā)展。
越是復雜、技術含量高的行業(yè)，產(chǎn)品設計與工藝設計越緊密，供應商早期介入就越重要。比如在飛機制造行業(yè)，一款機型從研發(fā)到量產(chǎn)動輒成十年，投資成百億美金，產(chǎn)品設計復雜，工藝設計也復雜，專業(yè)化分工很細，采購方與供應商需要密切合作，供應商早期介入就是其一。在研發(fā)787時，波音向前邁了一大步，把系統(tǒng)、子系統(tǒng)和模塊的設計外包給一級供應商，由他們負責產(chǎn)品設計和工藝設計。在電信行業(yè)， AT&T（美國電話電報公司）推行供應商早期介入，在技術開發(fā)階段就只選擇兩個供應商，在保持一定競爭的同時，也能夠深度合作。他們對供應商的期望也不僅僅是提供產(chǎn)品，而且是提供解決方案。
在處理供應商早期介入問題時，一定要理性。對于采購方來說，理性意味著你得承認供應商有賺取合理利潤的權利。這看上去是大實話，是常識，但常識并非常行。在一些本土企業(yè)，有些人的心態(tài)是見不得供應商賺錢----如果賺了，采購就好像是失職的----采購的任務就是確保供應商少賺點。這就如鄉(xiāng)下形容有些富人心態(tài)時說的"見不得窮人家的孩子端碗（有飯吃）"一樣。在這種心態(tài)主導下，很難與供應商建立長期共贏關系。當供應商的合理利潤與采購方的降本目標抵觸時，解決方案就是在談判降價一條路上走到天黑，而不是追求高階段降本，即超越談判降價，上升到通過流程優(yōu)化和設計優(yōu)化來降本。
流程優(yōu)化包括生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，看上去是供應商的任務，其實供應商獨自沒法完成（否則為什么就不完成呢？）----他們有的技術和管理力量不夠，需要采購方幫助，比如推進精益生產(chǎn)；有的需要獲得采購方的許可，才能改動生產(chǎn)工藝，因為任何變動都意味著風險。同樣，設計優(yōu)化看上去是采購方的任務，但采購方?jīng)]法獨立完成----想想看，哪一個研發(fā)人員不愿意設計出功能又齊全、生產(chǎn)成本又低的產(chǎn)品？如果他們能夠優(yōu)化產(chǎn)品設計的話，為什么不優(yōu)化呢？根本原因是研發(fā)人員不熟悉生產(chǎn)流程，需要供應商反饋生產(chǎn)流程上的經(jīng)驗。
正因為如此，有時候研發(fā)人員優(yōu)化設計反倒起反作用。比如有個公司生產(chǎn)太陽能燈具，為了節(jié)省太陽能板，研發(fā)人員精確地計算每款燈需要的太陽能板面積，能少用就少用。這表面上節(jié)省了太陽能板，但成了供應商生產(chǎn)時的噩夢：太陽能板不同于玻璃，不能隨便切割；太陽能板按照標準尺寸分割，如果不是標準尺寸，切割就很麻煩，花掉很多人力，良率也受到影響。更糟糕的是，每個燈具都設計一種尺寸的太陽能板，量很分散，規(guī)模效益就沒了，倒不如都用標準尺寸，雖然料上有浪費，但加工和采購總成本反倒更低。
再比如說在建筑行業(yè)，有的設計師為了節(jié)省鋼材，就嚴格按照最佳配料來設計，能用8號鋼筋的就不用10號。結果配料單上有8號、10號、12號鋼筋，雖說最省料，但施工起來就麻煩了：這些鋼筋的料號那么接近，工人難以辨認，經(jīng)常放錯；如果把12號的錯放為8號倒沒什么大問題，但把8號的錯放為12號則可能有質(zhì)量隱患。放錯了再換，來回折騰，成本挺高，倒不如都設計成12號鋼筋，材料和人工的總成本反倒最低。
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