員工的預(yù)期管理

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　　讓員工的未來(lái)可預(yù)期

　　承諾管理與伙伴關(guān)系是近十余年來(lái)被炒得火熱的企業(yè)管理概念。盡管如此，管理者真正得其要領(lǐng)的卻并不多。因?yàn)槠髽I(yè)管理僅有理念還是不夠的。一方面宣揚(yáng)承諾管理與伙伴關(guān)系，一方面又沿襲傳統(tǒng)的績(jī)效管理思路，其結(jié)果可想而知。由此，提出具可操作性的員工的預(yù)期管理思路與方法，在此基礎(chǔ)上，激發(fā)、激活員工的自我管理與發(fā)展。

　　“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！逼浜x就是講人們會(huì)去做結(jié)果可預(yù)期的事情。員工要求行為與結(jié)果的可預(yù)期性，這一點(diǎn)也不過(guò)分。

　　這里，先提出一個(gè)預(yù)期管理循環(huán)：給承諾一個(gè)理由――獲得員工承諾――幫助員工履行承諾――提高員工履行承諾的能力――給承諾一個(gè)結(jié)果。

　　圖 預(yù)期管理循環(huán)

　　可預(yù)期的才是可管理的

　　績(jī)效管理一般是在職業(yè)化培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)金方案確定之后進(jìn)行，以使員工認(rèn)識(shí)到其績(jī)效、努力、素養(yǎng)、行為與結(jié)果的可預(yù)期性。否則，不明晰管理的真諦，不重視人力資本管理藝術(shù)精進(jìn)，后果相當(dāng)嚴(yán)重。

　　前人對(duì)影響報(bào)酬制度激勵(lì)效果的因素進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)：個(gè)人必須了解現(xiàn)有的報(bào)酬制度，而且感到有吸引力；個(gè)人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報(bào)酬；個(gè)人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個(gè)人必須看到行為與報(bào)酬之間有直接的關(guān)系；個(gè)人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評(píng)價(jià)。

　　給承諾一個(gè)理由

　　美國(guó)管理協(xié)會(huì)主編的《如何使員工熱愛公司》一書中談到，在新世紀(jì)幾乎沒有一個(gè)企業(yè)可以給員工提供一個(gè)終身的職位。企業(yè)不能提供終身受聘，但應(yīng)該給員工提供一種承諾，保證員工“受聘用的能力”提升，那就是企業(yè)為員工提供發(fā)展才能的工作和機(jī)會(huì)。磨練員工能力，使他們能不斷完善，每天學(xué)習(xí)新知識(shí)，增加新能力，在無(wú)保證的職業(yè)市場(chǎng)，獲取有保證的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　蘋果公司的老板說(shuō)：“蘋果公司不能承諾給任何人提供一份終身工作，甚至連5年也不能。但是我們能承諾，你在蘋果公司工作期間，你將受到不斷挑戰(zhàn)，你能不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這段職業(yè)生涯，使你在當(dāng)?shù)?，甚至在全世界的人才市?chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，有很高的市場(chǎng)價(jià)值”。

　　對(duì)企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠(chéng)度的顧客，進(jìn)而創(chuàng)造出高利潤(rùn)及成長(zhǎng)率。據(jù)哈佛管理雜志1994年實(shí)證研究報(bào)告“成功執(zhí)行服務(wù)與利潤(rùn)之價(jià)值鏈”，“顧客忠誠(chéng)程度提高5%，造成利潤(rùn)增加25%到85%；滿意度極高顧客再次購(gòu)買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍?！?/P>

　　我負(fù)責(zé)提供咨詢的一家公司其薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)系統(tǒng)嚴(yán)重影響了員工的士氣。主要問(wèn)題在于，薪酬方案相對(duì)粗放，區(qū)間不夠，員工了解不夠，加之密薪制透明度不高，很大地挫傷了員工的積極性，況且未與相應(yīng)面談結(jié)合，激勵(lì)達(dá)不到效果，并讓員工產(chǎn)生許多疑問(wèn)，其努力度的結(jié)果變得不可預(yù)期，使之功能扭曲，亟需改變。

　　獲得員工承諾

　　介紹績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工理解績(jī)效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。逐項(xiàng)討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)，并獲得員工的承諾。

　　這里一定要注意，我們?cè)?jīng)進(jìn)行過(guò)的關(guān)鍵要素分析，面談、溝通的過(guò)程一定與我們的關(guān)鍵能力要素和職位說(shuō)明書緊密結(jié)合，客觀評(píng)價(jià)與肯定員工的能力素質(zhì)與努力，幫助員工找出差距，引導(dǎo)員工發(fā)展方向，關(guān)鍵在于讓員工自己提出和設(shè)定階段性目標(biāo)，并對(duì)職業(yè)發(fā)展進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　幫助員工履行承諾

　　獲得承諾只是走出了一小步，如果以為就此萬(wàn)事大吉，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，那樣將使員工對(duì)你獲得其承諾的真正動(dòng)機(jī)產(chǎn)生懷疑。因此，下一步，雙方應(yīng)共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系；并表示出對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾；更重要的是，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終創(chuàng)造一種公開合作的氛圍，征求員工的看法，尋求對(duì)完成目標(biāo)的意見，解決員工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，確認(rèn)和商定如何跟蹤目標(biāo)，并共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源以及協(xié)助?？?jī)效指導(dǎo)、溝通及強(qiáng)化、績(jī)效跟進(jìn)的目的就在于幫助員工履行承諾，并把事做正確。

　　提高員工履行承諾的能力

　　前人總結(jié)出個(gè)人績(jī)效方程式：績(jī)效=能力×動(dòng)機(jī)×支持，由此看來(lái)，要提高績(jī)效，，能力需要提升，動(dòng)機(jī)需要強(qiáng)化，支持需要提供，多管齊下方能效果顯著。

　　員工履行承諾的能力不是自動(dòng)提升的，應(yīng)該在對(duì)員工能力素質(zhì)客觀評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合其職業(yè)生涯發(fā)展，系統(tǒng)地提供適合其需求特點(diǎn)的培訓(xùn)、鍛煉、教練與知識(shí)共享，并定期評(píng)估效果，做好有效調(diào)整。

　　給承諾一個(gè)結(jié)果

　　這是實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理與績(jī)效管理目標(biāo)的重要一環(huán)，也是新循環(huán)的起點(diǎn)，起到承上啟下的重要作用，奇怪的是，許多管理者恰恰對(duì)這一環(huán)節(jié)重視不夠，或草率從事。這是員工出現(xiàn)失落感的主要原因。每個(gè)人都有受尊重、被認(rèn)可、有歸屬、希望明確自己在組織績(jī)效中作用的內(nèi)心需求。

　　員工需要了解自身績(jī)效被認(rèn)可程度；領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣。此階段出現(xiàn)的偏差主要表現(xiàn)在：不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合；考核結(jié)果不能很好地起到提高員工績(jī)效的作用；考核結(jié)果不能起到公平評(píng)價(jià)員工績(jī)效的作用；沒有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人發(fā)展方向不明，績(jī)效結(jié)果單純與收入掛鉤，而忽略了諸如培訓(xùn)、輪崗、提升、晉檔、評(píng)優(yōu)等激勵(lì)措施的有機(jī)運(yùn)用。

　　員工的激發(fā)與激活

　　只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有更大動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

　　教育（乃至培訓(xùn)）在拉丁語(yǔ)中，是“自內(nèi)向外發(fā)展”的意思，也即是自內(nèi)心培養(yǎng)的意思。激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，才能促使員工致力于自我發(fā)展，讓他們處于激活態(tài)，也才能真正激活人力資本，促使團(tuán)隊(duì)、組織向自我管理發(fā)展。隨著社會(huì)發(fā)展，個(gè)人自覺加大對(duì)自身人力資本的投資，將會(huì)成為一種時(shí)尚，是社會(huì)進(jìn)步的標(biāo)志。

　　企業(yè)的成功建立在員工成功的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展密不可分。要激活、煥發(fā)員工的潛力與創(chuàng)造力，用員工的成長(zhǎng)、持續(xù)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)的前進(jìn)和發(fā)展。

　　對(duì)員工的激勵(lì)方式要從金錢、恐懼、紀(jì)律等外在激勵(lì)因素轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展自己能力的愿望，轉(zhuǎn)變?yōu)橄胍蔀榻M織核心人力資本一員的愿望的內(nèi)在激勵(lì)因素。以下案例說(shuō)明，只要從員工成長(zhǎng)的角度出發(fā)，企業(yè)將會(huì)激發(fā)出每一個(gè)員工的內(nèi)在潛力：

　　巴西的SIMICO公司，員工只要有了好的創(chuàng)意，公司就會(huì)給予充分的支持，以幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。他們始終將員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。目前，這家公司已經(jīng)擁有了巴西最大的免費(fèi)物業(yè)管理系統(tǒng)公司，SIMICO公司被譽(yù)為世界上最有活力的公司。

　　了解員工需求是激發(fā)、激活的基礎(chǔ)，更進(jìn)一步地是從員工的成長(zhǎng)角度對(duì)員工進(jìn)行管理。人力資本管理與對(duì)客戶的管理有異曲同工之處，都需要了解他們的需求，超前把握需求，引導(dǎo)需求，滿足需求；并對(duì)目標(biāo)群體細(xì)分（差異化），進(jìn)行整合營(yíng)銷傳播（理念、價(jià)值觀、文化、優(yōu)勢(shì)）；要重視對(duì)他們的體驗(yàn)管理、忠誠(chéng)管理、關(guān)系管理；重要的是區(qū)別關(guān)鍵客戶，等等。所以我們的人力資本管理一定要?jiǎng)?chuàng)新思維，創(chuàng)新方法，創(chuàng)新服務(wù)，不斷拓展空間，形成企業(yè)特色。

　　要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，宜通過(guò)定期溝通、問(wèn)卷調(diào)查、績(jī)效面談、發(fā)展磋商等不同方式，了解員工的想法、定位與愿望；

　　企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富；企業(yè)還必須根據(jù)自己的職位資源，為其提供適合其要求的上升道路，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任，提供足夠大的成就實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)空間和個(gè)體的發(fā)展空間；

　　根據(jù)員工階段特點(diǎn)提供相稱的跟進(jìn)支持。在員工自我成長(zhǎng)的4個(gè)不同經(jīng)歷階段，即自我約束階段、自我管理階段、自我激勵(lì)階段、自我學(xué)習(xí)階段，需要的支持不同，資源不同，空間不同，相應(yīng)的成長(zhǎng)管理要注意階段差異。

　　組織培養(yǎng)、員工的獨(dú)立自主性與自我管理和發(fā)展

　　由于知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過(guò)授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。

　　自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識(shí)型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。

　　知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，只要允許，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有多大的意義；而知識(shí)型員工也更喜歡更具張力的工作安排。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。

　　當(dāng)然，自我發(fā)展不是單打獨(dú)斗，不是個(gè)體鎖定知識(shí)與技能，不是疏于共享。企業(yè)不能忽視相互參照和無(wú)障礙的溝通平臺(tái)的建設(shè)。由于員工有各自的思考方法、認(rèn)知模型，有不同的專精方向，所以大多數(shù)的員工在思考方式和模式上就存在著差異，應(yīng)該建立一個(gè)平臺(tái)來(lái)進(jìn)行相互參照和無(wú)障礙的溝通，否則，無(wú)法突破自我瓶頸，就更談不上相互學(xué)習(xí)了。

　　現(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)的知識(shí)管理還沒有開展，零散的知識(shí)缺乏有效組合，培訓(xùn)還不是基于對(duì)知識(shí)的整合及運(yùn)用，疏于相互學(xué)習(xí)。我們獲得的多是知道很多片段知識(shí)的員工，而不是系統(tǒng)完備、可以自我發(fā)展的員工。對(duì)新舊知識(shí)的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能力提高也應(yīng)予更多關(guān)注。

　　人人都是企業(yè)的管理者

　　打造智力型企業(yè)，每個(gè)員工都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，都是戰(zhàn)略單元，而不僅僅是一個(gè)執(zhí)行者；由團(tuán)隊(duì)組成的部門、矩陣組織也是節(jié)點(diǎn)；每個(gè)重要客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略聯(lián)盟也是重要節(jié)點(diǎn)。連成網(wǎng)就是智力網(wǎng)、價(jià)值網(wǎng)、能力網(wǎng)，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，積淀為組織智商；企業(yè)就是這些節(jié)點(diǎn)、子網(wǎng)絡(luò)組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)本身又是一個(gè)更大價(jià)值網(wǎng)的子網(wǎng)或節(jié)點(diǎn)。幾個(gè)層次每個(gè)節(jié)點(diǎn)的重要性、控制力、影響力是不同的，但每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以獲得突破發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　組織網(wǎng)絡(luò)（節(jié)點(diǎn)）應(yīng)該努力做到極致，并充分地調(diào)動(dòng)和挖掘我們企業(yè)每一個(gè)員工的人力資本共同思考決策，從而用多個(gè)節(jié)點(diǎn)的思考來(lái)替代以往一個(gè)人的思考，用系統(tǒng)性思考代替局部思考，這樣可以實(shí)現(xiàn)將員工的個(gè)體和企業(yè)的整體連接起來(lái)。

　　當(dāng)員工具有了發(fā)展和變革的能力，要使這種能力得到充分的發(fā)揮，必須通過(guò)借助企業(yè)的力量，并依賴于整體整合的力量，也即通過(guò)節(jié)點(diǎn)聯(lián)網(wǎng)。使得組織的發(fā)展以員工個(gè)人的發(fā)展為基礎(chǔ)，員工的個(gè)人目標(biāo)被融入組織的目標(biāo)之中。

　　知識(shí)員工必須做決策，而不是按照命令行事，他必須為自己的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，同時(shí)憑著自己的專業(yè)知識(shí)做出更好的決策。海爾認(rèn)為每名員工都是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），“人人都是小海爾”。SBU既是海爾的一種管理工具，也內(nèi)化于海爾的企業(yè)文化。在這種文化的商業(yè)思維中，寄托的是恐龍級(jí)企業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)精神的追求——?jiǎng)?chuàng)新與速度。美國(guó)的CPU電力公司也有這樣的看法：“為顧客服務(wù)并為他們創(chuàng)造價(jià)值，意味著公司每一個(gè)員工都應(yīng)看作是負(fù)責(zé)整項(xiàng)工作的專業(yè)人員，而不是局限在自那一小塊，不要事事征得老板同意，你應(yīng)該知道該怎么做最好?！?/P>

　　越戰(zhàn)期間有家報(bào)紙?jiān)谠侥蠀擦种胁稍L一位美國(guó)步兵上尉。記者問(wèn)：“在這么混亂的情況下，你如何讓大家聽命于你？”這位年輕的上尉回答說(shuō)：“在這里只有我一個(gè)人負(fù)責(zé)，但是如果弟兄們進(jìn)入?yún)擦种杏龅綌橙耍也豢赡軓拇罄线h(yuǎn)處告訴他們?cè)撛趺崔k，我的工作就是要在事先確定他們都知道自己該做什么，等到情況發(fā)生時(shí)，他們只能靠自己的判斷。不過(guò)，責(zé)任還是我一人扛，但是決定卻操縱在現(xiàn)場(chǎng)人員的手上?！?/P>

　　企業(yè)的成長(zhǎng)得益于員工的成長(zhǎng)、客戶的成長(zhǎng)，要讓員工、客戶分享企業(yè)的成長(zhǎng)。當(dāng)下的管理必須面對(duì)知識(shí)型員工要求自主、獨(dú)立、授權(quán)、尊重的內(nèi)在要求，同時(shí)，需要激發(fā)員工自我激勵(lì)、自我發(fā)展意識(shí)與能力。員工的成長(zhǎng)離不開環(huán)境管理、成長(zhǎng)管理、預(yù)期管理、人力資本激活、有效支持與激勵(lì)。