采用SaaS服務是IT投資與回報的關鍵因素

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采用SaaS服務是IT投資與回報的關鍵因素1

“ 軟件就是服務(Software as a Service;SaaS)”的名詞來說，其脫胎于幾年前的應用程序服務提供商(Application ServiceProvider;ASP)的概念，亦即ASP可以通過Internet為企業(yè)用戶提供“壓縮-包裝”的應用程序服務。如果單純地把 SaaS定義為“將軟件部署為托管服務并通過Internet進行訪問”，那么二者并無不一致之處。然而就SaaS服務的內涵而言，是可以更深入地分為下列三個層面來思考，而針對這三個層面所采取的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，事實上也是每個企業(yè)IT投資多寡與回報高低的關鍵所在。

* 應用程序許可(License)：在企業(yè)部署的應用程序通常是永久性地取得許可，可以為每位用戶或每個站點預付一筆費用，以求擁有該應用程序使用權。 SaaS應用程序通常通過基于使用情況的類型獲得許可，只根據(jù)服務事務的使用次數(shù)向客戶收取費用。例如基于時間的訂閱模型，企業(yè)為某一特定的時間段(例如一個月或一個季度)支付固定費用，就可以在該時間段內無限制地使用服務。

* 管理(Management)：長期以來，IT 部門負責為用戶提供 IT 服務，意味著需要熟悉網(wǎng)絡、服務器和應用程序平臺;負責提供支持和故障排除;負責解決IT安全性、可靠性、性能和可用性問題。如果IT部門將其中某些運營職責轉包給專業(yè)從事IT管理的SaaS服務提供商，而只需掌握服務級別協(xié)議 (SLA)的履行以管理服務質量和可用性，并支持SaaS服務提供商對訂閱者所做出的承諾，那么IT部門可以將操作型的多數(shù)轉化為管理型的多數(shù)。

* 場所(Location)：倘若因業(yè)務需求或成本考慮，將部分應用程序安裝在 SaaS 托管方的場所，部分應用程序部署在企業(yè)內部的數(shù)據(jù)中心機房，那么其間則需通過數(shù)據(jù)交換的機制使兩者之間進行數(shù)據(jù)整合。例如在托管方存放的CRM與企業(yè)內部的數(shù)據(jù)中心的福州OA，中間進行數(shù)據(jù)交換與集成，則兩個場所可以虛擬地視同為一個場所，使得IT規(guī)劃更具彈性。

應用程序許可：最廣為接受的成本及風險思考因素

事實上SaaS最吸引人，而且最廣為企業(yè)決策者所接受的，還是在于應用程序許可的使用成本及相關IT投資風險較低的因素。過去軟件取得的方式，大多必須一次買斷x年授權，還要添購y年的維護合約，才能在軟件產(chǎn)品的生命周期內，合法取得版本更新等服務;現(xiàn)在的SaaS應用模式，不僅讓企業(yè)依據(jù)使用者數(shù)按月支付，版本更新等產(chǎn)品生命周期問題，也不會成為另一個成本負擔，企業(yè)只要持續(xù)支付每個月的授權費，就可以不斷延續(xù)軟件產(chǎn)品的生命周期。

此外，傳統(tǒng)的軟件授權模式，企業(yè)大多必須承擔部署失敗的風險，而若評估錯誤也必須承受;SaaS的應用模式，則是從取得授權到軟件應用環(huán)境設定，以至于后續(xù)的使用與數(shù)據(jù)存取，都是通過Internet聯(lián)機進行，相關的部署問題如果沒有辦法解決，或是后續(xù)的使用情況不符合預期，企業(yè)隨時都可以喊停，所造成的損失相當有限。因為SaaS的應用模式，是讓企業(yè)在不需要安裝任何軟硬件的情況下，就可以聯(lián)機使用并且進行數(shù)據(jù)存取，所有的軟件應用環(huán)境設定，一但完成并且正式啟用之后，軟件的環(huán)境設定與后續(xù)產(chǎn)出的數(shù)據(jù)，都會存放在服務提供者端，而不是使用者端，換句話說，使用者除了必須負擔每個月的授權費以外，其他包括軟件開發(fā)、維護以及服務器等硬設備的成本，都是由SaaS應用服務提供者來承擔的。

除了應用程序許可外，本文還將從管理及場所這兩個層面，提供不同的思考途徑，以利于企業(yè)進行SaaS的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。

管理：運用波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value ChainModel)思考企業(yè)IT核心競爭力

邁克爾·波特提出的“價值鏈分析模型”，把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務;支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等?；净顒雍椭С中曰顒訕嫵闪似髽I(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的，在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵在于：

(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變?

(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變?

(3) 是否可以在降低工序投入的同時有保持成本收入不變?

(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3 條?

運用價值鏈的分析方法來確定企業(yè)核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。企業(yè)的IT決策者若能夠清楚知悉企業(yè)核心競爭力的價值活動，并且以80/20法則，把 IT部門80%的資源投入這些核心競爭力的價值活動，把20%的資源結合SaaS的服務提供者進行非核心競爭力價值活動的管理，那么IT的投資回報肯定會優(yōu)于傳統(tǒng)支持所有價值活動的資源分配。