[企業(yè)管理]透過平衡記分卡看管理業(yè)績

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           摘要；采用平衡記分卡制度的前提條件是企業(yè)必須要有明晰的戰(zhàn)略目標，這是制約許多企業(yè)成功實施平衡記分卡的關鍵因素。把平衡記分卡運用于管理業(yè)績評價，這是一個大膽的嘗試，我們?nèi)孕柙趯嵺`中完善。

           從國內(nèi)外的企業(yè)實踐看，關于企業(yè)業(yè)績評價的探索，都無一例外地針對著經(jīng)營業(yè)績進行評價，而對管理業(yè)績卻鮮聞于耳。實際上，管理業(yè)績評價更是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中必須關注的重大問題。這不僅因為管理的結果直接影響企業(yè)分配，更重要的是，有效的管理業(yè)績評價過程本身就是促進效率提高的過程。一個成功的企業(yè)，必定有一套合理、有效、穩(wěn)定的管理業(yè)績評價體系，只是人們還沒有對它給予足夠的認識。

          我們知道，平衡記分卡是目前企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方面最新、評價內(nèi)容最全面的理論和方法，而它所評價的內(nèi)容與我們的管理業(yè)績恰恰有著多處的契合點，因此，嘗試運用平衡記分卡進行管理業(yè)績評價，這必定有益于企業(yè)提升管理水平。

那么，我們?nèi)绾瓮高^平衡記分卡看管理業(yè)績呢？

從財務指標看獲利能力

          財務數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤，企業(yè)管理者的管理業(yè)績水平如何，通過財務數(shù)據(jù)就能得到一個直觀的反映。典型的財務指標是和獲利能力聯(lián)系在一起的，它包括：營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，如經(jīng)濟增加值（EVA）。對于財務子模塊在整個管理業(yè)績評價體系中的權重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權重就可以高一些，設為30%-40%；而對于高新技術產(chǎn)業(yè)企業(yè)來說，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當長的一段時期內(nèi)進行攤銷，所以其權重就應當?shù)鸵恍?，?0%左右。再如在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投入數(shù)額巨大，財務方面的業(yè)績衡量指標的權重應該低一些，如20%左右，而到了成熟階段，則可以適當提高其權重，達到30%-40%。

從客戶子模塊看競爭能力

          競爭優(yōu)勢歸根結底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等效益、或者所提供的獨特效益彌補高價后的有余。因此，盡量滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡記分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計算在這個目標范圍內(nèi)的業(yè)績情況。對于企業(yè)管理者在客戶管理業(yè)績水平的評價，其核心指標應包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力，即在目標范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。如果這些指標數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表明企業(yè)管理者的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一個重要的核心競爭力。在整個管理業(yè)績評價體系中，可依據(jù)不同類型企業(yè)設置不同的權重，如工農(nóng)業(yè)企業(yè)的權重可以低一些，20%左右，而服務業(yè)企業(yè)權重就應該高一些，為30%-40%。

從內(nèi)部經(jīng)營看綜合提升力

          傳統(tǒng)業(yè)績評價體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標往往是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，而這主要根據(jù)財務指標評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，至多還包括評價產(chǎn)品品質、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標，但也僅僅是強調單個部門的業(yè)績，而不是綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。與其相比，平衡記分卡則強調評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業(yè)管理者在實施管理活動過程中的內(nèi)部管理業(yè)績水平，其指標可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比率、生產(chǎn)銷售主導時間、售后服務主導時間等等。設置的權重為20%左右。

從學習創(chuàng)新設計看持續(xù)后勁

          客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程是企業(yè)實現(xiàn)目標、取得成功的重要保證，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標所要求的實際生產(chǎn)能力之間往往存在巨大差距。為了縮小這些差距，保證上述兩方面目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡記分卡中確定學習與創(chuàng)新的目標和評價指標，這是企業(yè)實現(xiàn)長期目標的力量源泉。一個企業(yè)要創(chuàng)新，其管理者的推動作用不可忽視，而一個企業(yè)管理者要推動企業(yè)學習與創(chuàng)新的發(fā)展，首先他本人必須學會學習與創(chuàng)新。同時，相關的其他主要指標還可以是：為員工提供各種培訓，提高信息技術，改善信息系統(tǒng)，營造良好的企業(yè)文化氛圍等。而在具體評價時，可以用其措施落實的數(shù)量和質量來衡量。這個子模塊對于企業(yè)管理者個人來說是十分重要的，它直接體現(xiàn)了管理者個人學習與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)來說，在這里設置的權重應該不會低于25%。

運用平衡記分卡的六步驟

          運用平衡記分卡進行管理業(yè)績評價，關鍵在于平衡記分卡的編制和實施。要編制和實施一套有效的平衡記分卡，主要要做到企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營策略相結合，經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績相結合，對管理者的獎勵與懲罰相結合。為了做到這三個結合，平衡記分卡的編制和實施應遵循以下六個步驟：

         （1）建立企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略應簡單明了，并對每個部門均有實際意義。這可以采用一些評價指標去衡量各部門管理人員在達成企業(yè)戰(zhàn)略、落實經(jīng)營策略方面的努力程度和業(yè)績水平。同時，成立一個平衡記分卡小組或委員會專門解釋企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，使每個管理者對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略都有一個深入的理解。

         （2）建立財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與創(chuàng)新的具體指標，并為四類具體指標找到最貼切的管理業(yè)績評價指標。一般來說，平衡記分卡的每個子模塊制定3-5個指標比較合適，它們是每一類具體指標分解的結果，又是每個子模塊的有機組成部分。

          （3）確定每一階段管理業(yè)績評價指標的具體量化目標，并據(jù)此制定管理者的工作計劃。計劃制定好后，還須經(jīng)常用指標去測評計劃實施效果，并與預期目標相比較，從而去發(fā)現(xiàn)它們是否相符，不相符的應及時作出調整，使其不至于出現(xiàn)大的偏差。

          （4）企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、標語和會議等，讓各層管理人員了解企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和管理業(yè)績評價的指標、動態(tài)，使管理者能及時調整自己的工作。

          （5）將管理者每年相關的報酬獎勵制度、處分懲罰制度與平衡記分卡相掛鉤。由于管理業(yè)績評價的計劃從一開始就已經(jīng)確定下來并保持不變，所以評價的結果具有很強的客觀性，體現(xiàn)了“衡量什么，就得到什么”這個規(guī)則。業(yè)績好，能得到應得的獎勵；業(yè)績差，該得到應得的懲罰，這樣的平衡記分卡就有很強的激勵約束作用。

          （6）通過調查表等方式經(jīng)常采納員工意見，修正平衡記分卡指標并改進對管理者的業(yè)績管理，充分發(fā)揮員工的主人翁精神，讓更多的員工參與到管理業(yè)績評價的監(jiān)督行動中來，防止“官富民貧”的不合理現(xiàn)象的出現(xiàn)。

           一般來說，上述六個步驟中，難度最大的是建立企業(yè)戰(zhàn)略、找到最貼切的評價指標和進行內(nèi)部溝通。而采用平衡記分卡制度的前提條件是企業(yè)必須要有明晰的戰(zhàn)略目標，這是制約許多企業(yè)成功實施平衡記分卡的關鍵因素。把平衡記分卡運用于管理業(yè)績評價，這是一個大膽的嘗試，我們?nèi)孕柙趯嵺`中完善。

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