CIO需立足公司業(yè)務運營價值開展信息化

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     隨著我國加入世貿組織，很多企業(yè)都需要通過信息化與世界接軌，因此信息化是一項迫在眉睫的重要工作。然而對于中國企業(yè)CIO來講，信息化是一個艱難的進程，它需要與各方的配合，如果配合不好出現(xiàn)各種矛盾，就有慘遭拋棄的風險。
    
     CIO在推進企業(yè)信息化過程中，常遇到IT無法有效與業(yè)務結合，CIO并不知道業(yè)務部門的需求，也不知道業(yè)務部門接下來一段時間里要做什么活動。IT系統(tǒng)在實施過程中也無法得到企業(yè)高層最有效的支持，加之信息化梳理流程會影響到各部門相關人員的利益，這樣導致IT系統(tǒng)并不受待見，在日常工作中IT部門也不受重視，業(yè)務部門只有電腦出現(xiàn)問題后才會想到IT部門，但當出現(xiàn)重大事故時，IT部門卻被指責是主要責任對象。
    
     那么如何解決這些尷尬問題呢？筆者認為，在信息化的道路上，首先，CIO可以依賴對企業(yè)重大投資項目、長遠投資項目提供支持的董事會，把董事會作為一種可以調度的資源來用。當然這是一種下級領導上級的技巧，需要細心體會、充分發(fā)揮溝通交流能力才能達到的境界。
    
     因此，CIO要具有“煽動”能力，常對董事會進行宣傳。主要可以通過定期發(fā)送資料的方式進行，運用社會輿論的作用效果最好。獲得董事會支持的項目自然能獲得更多其他資源，業(yè)務部門也更能配合得到董事會首肯的項目，這幾乎是信息化項目策劃中的首要資源。
    
     其次，CIO不能僅僅把工作放在IT部門上面，與生產(chǎn)業(yè)務部門的合作關系是信息化成功的關鍵所在，因此要具有推動信息化發(fā)展的“煽動性”，能夠為業(yè)務部門規(guī)劃出信息化的發(fā)展藍圖，并使其接受。
    
     理想的目標是，IT是一個服務部門，但要通過服務來體現(xiàn)業(yè)務的管控、管理。IT部門應該處于比較強勢的主控狀態(tài)，不管是數(shù)據(jù)管理、信息技術管理，還是業(yè)務流程管理，我們都應該處于一個比較主導的位置。而IT發(fā)展下去也應該融入到業(yè)務流程再造等體系狀態(tài)中去，而不能僅僅呈現(xiàn)技術狀態(tài)。如果單保持技術狀態(tài)的話，IT部門還會局限于一個純粹的支持部門。如果不能體現(xiàn)業(yè)務流程改造體系和業(yè)務能力等話，其實IT項目也不會做成功，就算開展來也是由業(yè)務部門領著走。
    
     再次，進行流程調整可以認為是企業(yè)信息化的一個過程，也可以看成是一種必要的投入，因為這是觸動最深的環(huán)節(jié)，流程投入涉及到部門多，是CIO所面對的最為困難的資源整合任務，許多信息化項目的完全失敗或部分失敗都與業(yè)務流程的調整有關系，表面上開信息化只是將手工的作業(yè)搬入到計算機系統(tǒng)上去實現(xiàn)，實際上信息化會改變企業(yè)的整個決策體系和執(zhí)行體系。
    
     因此，IT對業(yè)務流程改善和優(yōu)化一定要從整體的全流程來看，要以是否帶來高業(yè)務價值為標準來篩選。有些業(yè)務部門提出的業(yè)務需求是從個人喜好和局部利益角度提出等需求，對于公司的業(yè)務生產(chǎn)流程不僅不能帶來價值，反而會帶來麻煩。
    
     最后，CIO必須重視風險管理，要加強內控和風險管理，避免由于經(jīng)營風險而對社會造成不穩(wěn)定。這樣公司才能健康發(fā)展，股東、客戶、員工的利益才能得到保障。
    
     綜上所述，CIO要管理IT項目實施符合公司的業(yè)務發(fā)展需要，一定要從業(yè)務價值和公司整體運營的角度來評估、篩選、管理和推動IT項目的實施，這樣才會得到公司領導和業(yè)務部門的認同，才會得到領導的批準和業(yè)務部門的配合。作為CIO需要具備IT管理戰(zhàn)略眼光，IT支援業(yè)務，一定要考慮成本、質量、間以及效率等方面的因素，既要考慮投入成本，也要考慮產(chǎn)出價值，但是管理投入和產(chǎn)出并不是純粹是算錢，還要從運營維護成本到效益最大化等方面有策略地管理技術實施。