企業(yè)發(fā)展要實力，員工提升學(xué)習(xí)力

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    現(xiàn)代企業(yè)必須建立起一支學(xué)習(xí)型、知識型、創(chuàng)新型的現(xiàn)代員工隊伍。而這樣一支隊伍的形成必須通過提高員工的“學(xué)習(xí)力”來獲取,通過“學(xué)習(xí)力”來激活生產(chǎn)力,增強凝聚力、提升執(zhí)行力、激活創(chuàng)造力,進而達(dá)到打造核心競爭力的目的。

    “學(xué)習(xí)力”是一個團隊學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力、自我超越能力和系統(tǒng)思考能力的綜合體現(xiàn)。如果企業(yè)“學(xué)習(xí)力”不強,精神必然不振,創(chuàng)新力必然下降,產(chǎn)品與經(jīng)營理念必然逐漸老化,已有的市場很可能被對手搶占、企業(yè)走向衰落也就成為必然。

    著名企管專家譚小芳（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）老師認(rèn)為提高員工“學(xué)習(xí)力”的迫切性有以下幾點：

    1.技術(shù)知識老化明顯。一些研究表明:1978年畢業(yè)的大學(xué)生到了1986年知識就基本老化,80年代到90年代大學(xué)生所學(xué)的知識,七八年就老化了,到了21世紀(jì),知識間隔時間越來越短。

    2.技術(shù)素質(zhì)參差不齊。擁有一技之長的技術(shù)工人十分緊缺,甚至在幾十人的班組中,真正能獨立操作和解決問題的不過一兩人,遇上緊急情況,在崗的幾十號人都束手無策的場面屢見不鮮。

    3.技術(shù)崗位普遍錯位。很多企業(yè)一面是科技人才缺少,一面卻又浪費人力資源,學(xué)非所用現(xiàn)象普遍,一些大學(xué)生專業(yè)不對口,學(xué)識能力受到抑制,發(fā)揮不了個人專長。

    4.技術(shù)人員缺少激勵。在一些企業(yè)特別是國企里,由于缺乏有效的激勵機制,導(dǎo)致技術(shù)人才大量外流,重管理,輕技術(shù)的現(xiàn)象普遍存在,管理人員和技術(shù)人員的收入過分懸殊,技術(shù)人員由于自我價值無法得到肯定,出現(xiàn)頻頻跳槽現(xiàn)象,一些大學(xué)生也如蜻蜓點水般停留而紛紛飛走。

    5.技能培訓(xùn)名存實亡。一些企業(yè)只注重學(xué)歷培訓(xùn),不注重技能培訓(xùn),更有一些企業(yè)以追求暫時利潤為目標(biāo),不愿在員工培訓(xùn)上付點成本,職教經(jīng)費逐年遞減,培訓(xùn)機構(gòu)一一撤并,培訓(xùn)力量削弱。

    6.技術(shù)學(xué)習(xí)熱情不高。在一些國有企業(yè),“大鍋飯”和平均主義思想,還沒有消除,不少員工缺乏憂患意識和緊迫感。不思進取,沒有學(xué)技術(shù)動能,技術(shù)提高緩慢,有的職工自信“會一招不用憂”,只要掌握一門所謂“絕招”就可受用一生,形成不了復(fù)合人才氣候。

    著名企管專家譚小芳（預(yù)定企業(yè)管理培訓(xùn)，請聯(lián)系13733187876、13938256450）老師認(rèn)為構(gòu)筑四大平臺提高“學(xué)習(xí)力”有以下幾點：

    1.構(gòu)筑核心能力培訓(xùn)平臺。這不僅僅是概念上的變化,而是對知識的所有形式上的轉(zhuǎn)變,對知識的占有重要的是表現(xiàn)在對知識的駕馭本領(lǐng)和運作本領(lǐng)上。我們不應(yīng)僅重視文憑學(xué)歷,更主要的是員工是否具有核心能力。因此在對員工的繼續(xù)教育培訓(xùn)上,要將重點放在對專業(yè)技術(shù)的綜合運用上,真正做到人盡其長,才盡其用。

    2.構(gòu)筑才華風(fēng)采展示平臺。人的最高層次需求是實現(xiàn)自我價值。有才華有抱負(fù)的員工,看重的不僅僅是金錢,而是實現(xiàn)自我價值的條件,一個企業(yè)只注重企業(yè)發(fā)展不注重員工的發(fā)展是難以成功的。我們要盡可能為員工提供實現(xiàn)自我價值的條件。

    構(gòu)建員工才華風(fēng)采展示平臺,讓英雄有用武之地,讓優(yōu)秀人才脫穎而出。一要變“權(quán)力型管理”為“學(xué)習(xí)型管理”;二是要減少管理層次,變多層管理為“扁平管理”;三是要建立健全公平競爭的人力選拔機制,變“伯樂相馬”為“賽場相馬”。

    3.構(gòu)筑技術(shù)人才激勵平臺。沒有激勵就沒有動力,在分析激勵因素時,必須了解員工希望從組織中獲得什么;組織對自己又是如何評價的,然后盡可能把企業(yè)目標(biāo)與個人合理的需要有機地結(jié)合起來,促進員工自覺地把社會的要求,企業(yè)的需要轉(zhuǎn)化為個人的需要,這樣才能充分調(diào)動個人的積極性。

    對技術(shù)人員按勞動效用在制度上采取不同的分配辦法。對產(chǎn)生持續(xù)效用的貢獻,采取效果分配收益或期權(quán)、期股的方法,對專項的重大突破,采取單項獎勵的方法;而對維持資源正常運行技術(shù)工作者,則采用續(xù)效考核的方式。