企業(yè)創(chuàng)新 需擇機而動

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    眼下創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新圈流行的理念，是努力成為“風(fēng)口的豬”，即把握行業(yè)發(fā)展趨勢，占據(jù)潮流前沿，去引領(lǐng)風(fēng)騷。不過，站在風(fēng)口的未必都能飛起來，豬還是要做些主觀選擇，決定如何跳躍。

    創(chuàng)新理論認為，技術(shù)存在“蛙跳”：行業(yè)技術(shù)曲線會在某一時刻突然發(fā)生跳躍，從漸進式創(chuàng)新向突破性創(chuàng)新演變。突破性創(chuàng)新一般是破壞性的，柯達、諾基亞等企業(yè)的失敗，就是不能及時進行技術(shù)轉(zhuǎn)軌的結(jié)果。當(dāng)行業(yè)技術(shù)發(fā)生了跳躍，一些企業(yè)不能從原有的技術(shù)軌道轉(zhuǎn)向新的技術(shù)軌道，那么失敗難以避免。很多被創(chuàng)新顛覆的對象，都是沒有及時完成跳躍。

    對于企業(yè)來說，跳躍時機的判斷很難?？逻_現(xiàn)在是反面教材，但歷史上也曾是創(chuàng)新先鋒。曾經(jīng)的先鋒不再能從舊技術(shù)轉(zhuǎn)向新技術(shù)，主要原因是技術(shù)動態(tài)性和組織惰性。首先，在行業(yè)內(nèi)許多技術(shù)中，企業(yè)很難判斷哪種技術(shù)會勝出，并最終形成“主導(dǎo)設(shè)計”。其次，企業(yè)現(xiàn)有的流程和慣例，都圍繞原有的技術(shù)展開，互補性資產(chǎn)也圍繞原有技術(shù)設(shè)置，這些都限制了企業(yè)采用新技術(shù)的意愿，成為組織惰性的來源。

    不少企業(yè)對于“突破式創(chuàng)新”的理解存在誤區(qū)，以為技術(shù)跳躍是由某個企業(yè)在特定時間完成的。實際上，技術(shù)突破絕對不是單一企業(yè)閉門造車的結(jié)果，而是行業(yè)不斷發(fā)展的必然。分析一下平板顯示行業(yè)，或許對理解技術(shù)跳躍的時機有所啟示。與所有的新興產(chǎn)業(yè)一樣，平板顯示行業(yè)的發(fā)展充滿了不確定性、技術(shù)范式膠著，企業(yè)面對很多潛在的技術(shù)選項。

    早在1960年代，人們就認為平板顯示會替代CRT（陰極顯像管）技術(shù)。到了1980年代，平板顯示領(lǐng)域逐漸形成了液晶（LCD）和等離子（plasma）兩種競爭性技術(shù)。剛開始，平板技術(shù)的研發(fā)者大多是CRT企業(yè)和半導(dǎo)體企業(yè)，佳能、精工、夏普、東芝等企業(yè)選擇了液晶顯示技術(shù)，IBM、索尼、NEC、飛利浦等企業(yè)選擇了等離子技術(shù)。行業(yè)的技術(shù)范式充滿了不確定，沒有誰知道哪種技術(shù)會最終勝出。到90年代，LCD技術(shù)逐漸占據(jù)上風(fēng)并成為主導(dǎo)技術(shù)，而等離子企業(yè)大都轉(zhuǎn)向LCD。

    目前平板行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，既非首次實現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用的精工，也不是IBM，卻是韓國的三星和LG，以及中國臺灣的友達光電和奇美光電等OEM企業(yè)。技術(shù)跳躍需要把握機會窗口，進入太晚，則企業(yè)缺乏相關(guān)資源積累的過程；進入太早，則企業(yè)的方向不一定吻合未來主導(dǎo)技術(shù)。企業(yè)需要在商業(yè)化形成之前做出技術(shù)范式的選擇。技術(shù)跳躍的最佳時機在主導(dǎo)設(shè)計形成以后，以及商業(yè)化應(yīng)用的前夜。1980年開始平板顯示技術(shù)研發(fā)的韓國企業(yè)，正是處在大規(guī)模商業(yè)化前期。

    創(chuàng)新要求企業(yè)要處理好現(xiàn)在和未來的關(guān)系，需要分析什么時候他們當(dāng)前的核心能力開始下降，什么時候開始增加探索性研發(fā)投入。在此過程中，要把握好三個方面。

    首先，企業(yè)要主動融入行業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。突破性創(chuàng)新由一批從事技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)共同推動，對于單個企業(yè)來說存在很大的不確定性。企業(yè)的相互作用構(gòu)成了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，在系統(tǒng)中技術(shù)知識不斷被創(chuàng)造和交換，平板行業(yè)如此，手機安卓系統(tǒng)和塞班系統(tǒng)的競爭也是創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。創(chuàng)新知識和其他關(guān)鍵資源逐漸跨越組織邊界，所以一家企業(yè)的創(chuàng)新能力與其所嵌入的網(wǎng)絡(luò)有關(guān)。生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)共同創(chuàng)新，他們之間的關(guān)系更多是合作而不是競爭。

    其次，企業(yè)需要隨時保持敏銳的創(chuàng)新嗅覺。要關(guān)注行業(yè)的趨勢，判斷哪些競爭性技術(shù)方案可能會成為主導(dǎo)設(shè)計，并及時做出技術(shù)軌道的調(diào)整。專利技術(shù)數(shù)量是主導(dǎo)技術(shù)形成的一個重要維度。在1980年前，液晶技術(shù)和等離子技術(shù)的專利數(shù)量互有高低，但是1980年之后液晶技術(shù)的專利數(shù)量遠遠超過了等離子技術(shù)，而三星等企業(yè)正是選擇這一時刻進入平板顯示行業(yè)。

    最后，企業(yè)要著力激發(fā)員工創(chuàng)新。例如，員工建議系統(tǒng)在日本企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，持續(xù)改進成為日本企業(yè)創(chuàng)新的基本方法。3M和谷歌公司則通過向員工提供邊工作、邊創(chuàng)業(yè)的機會，形成一種新的創(chuàng)新模式。這些辦法有助于克服組織惰性，幫助企業(yè)在創(chuàng)新資源的分配上保持靈活性。