資本棄兒麥考林：決定它1美元命運(yùn)的4個關(guān)鍵人物

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    麥考林，昔日的中國B2C概念第一股，頭頂“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”商業(yè)模式創(chuàng)新登陸納斯達(dá)克((2010年10月26日))，上市首日股價(jià)大漲56.9%，18個月后卻深陷泥潭。雖然5月22日董事會宣布了1000萬美元的股票回購計(jì)劃，但其股價(jià)已經(jīng)連續(xù)一周徘徊在1美元以下，相較上市首日收盤的17.26美元，股票下跌已95%左右。1美元以下的狀況若持續(xù)30日以上，則意味著：麥考林面臨退市風(fēng)險(xiǎn)。

    這家曾立志打造中國電子商務(wù)企業(yè)龍頭的公司，何以一步步墜落？

    虎嗅列述了這家公司成長歷程中的4個關(guān)鍵性人物，他們高超的資本“財(cái)技”和系列決定改變了這家公司的命運(yùn)。

    孫強(qiáng)

    在2012年4月接受《創(chuàng)業(yè)邦》雜志采訪時，華平基金亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人孫強(qiáng)回應(yīng)該質(zhì)疑——“早早退出麥考林難道不是投資失誤嗎？”——時，他說，“麥考林那個項(xiàng)目，我們賣給紅杉的時候1億美金，后來它上市融了1億美金，今天市值只有7000萬，你說我們合算不合算?而且后來出現(xiàn)的法律訴訟，那是在我們離開以后。”

    的確，孫強(qiáng)可謂成功脫手麥考林，麥考林成立于1996年，最初由華平基金出資3000萬美元投資成立，此后隨著眾多郵購公司紛紛推出B2C網(wǎng)站，2000年，華平基金又聯(lián)合香港亞網(wǎng)集團(tuán)、凱達(dá)集團(tuán)以及臺灣一家投資公司，向麥考林注資1300萬美元，成立了電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。雖然是麥考林的“創(chuàng)業(yè)元勛”，但是在長達(dá)8年的合作之后，華平最終還是選擇撤出了麥考林，2008年，紅杉資本中國基金以8000多萬美元接手。這是紅杉中國當(dāng)時最大單筆投資和第一個控股收購案例。

    華平退出原因很簡單。虧損。麥考林CEO顧備春接受采訪時稱，在上市后他收到了孫強(qiáng)的一封長信，感謝他挽救了這個幾年前差點(diǎn)倒閉的公司。成立后連虧八年，麥考林只是一個完全靠目錄郵購銷售女裝的公司，那時候，由于國際化的管理團(tuán)隊(duì)對中國市場不了解，銷售的服裝符合歐洲中老年人的品味，在中國市場銷售不佳。

    顧備春原本打算找孫強(qiáng)融資，自己準(zhǔn)備創(chuàng)立一個目錄郵購的公司。但孫強(qiáng)希望顧能挽救麥考林。接手之后，顧提升了呼叫中心的服務(wù)功能，砍掉了傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)品線，將目標(biāo)消費(fèi)者定義為一線城市的白領(lǐng)，同時，他開始重新定義公司的渠道與產(chǎn)品線，麥考林走上了“多產(chǎn)品、多渠道”銷售的模式，既投資麥網(wǎng)，也布局線下渠道。

    雖然顧備春力挽狂瀾確立了麥考林的商業(yè)模式，重新定義了產(chǎn)品類型，電話銷售風(fēng)頭強(qiáng)勁，但華平對這個拖了很久，凈利潤只有700萬美金，1.7億收入的項(xiàng)目已經(jīng)沒有耐心。

    從這時候起，麥考林，這家從出生之初就帶的是“資本”血統(tǒng)、而非“創(chuàng)業(yè)家”血統(tǒng)的公司，即在資本玩家的騰挪與驅(qū)使中成長。

    顧備春

    顧備春不是創(chuàng)始人，他自始至終也沒把自己當(dāng)Founder(創(chuàng)始人)。IPO前后，他在麥考林的股份比例分別為13.8%和11.6%。他這樣定義自己，自己“沒有Founder的地位，身家不算多，也不算少。

    顧備春在接受采訪中，曾經(jīng)提到，“我負(fù)責(zé)經(jīng)營公司，沈南鵬負(fù)責(zé)……，呃，也不能說這么分工，其實(shí)他作為股東，行使他股東的職權(quán)，我作為管理層行使CEO的職權(quán)。”

    上市后恰恰是麥考林轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，需要強(qiáng)勢的管理團(tuán)隊(duì)。但麥考林沒有表現(xiàn)出統(tǒng)一、穩(wěn)定的核心思路出來。例如，互聯(lián)網(wǎng)、線下、呼叫中心三大業(yè)務(wù)如何齊頭并進(jìn)呢“郵購的核心是用戶庫的更新，自營及加盟店的重點(diǎn)是選址與渠道管理，但是電商的核心是供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。”億邦動力網(wǎng)總編輯賈鵬雷認(rèn)為，每個業(yè)務(wù)類型的體系與思路都不一致，這讓麥考林分身乏術(shù)，它甚至還在互聯(lián)網(wǎng)上保留了多個自有品牌來運(yùn)作。

    面對凡客、京東市場份額的爭奪，麥考林轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)需要快速決策，除了開發(fā)成本，電商的廣告營銷費(fèi)用巨大，物流投入更是天價(jià)，沒有足夠話語權(quán)的管理層如何能夠決定一個2億元的廣告投放呢？顧春備的回答含糊不清，“任何公司如果要做重大決策的話，都是需要董事會的一個認(rèn)可的，不是說CEO把股東的錢拿出去亂花就可以。”